Lần đầu tiên chúng tôi triển khai một công cụ hỗ trợ bởi trí tuệ nhân tạo cho toàn đội, tôi đã rất hào hứng. Những thử nghiệm của riêng tôi cho thấy kết quả đầy hứa hẹn. Các nghiên cứu và trường hợp điển hình cho thấy nó có thể là yếu tố thay đổi cuộc chơi đối với LaFleur. Chúng tôi sẽ tinh giản quy trình, loại bỏ các điểm nghẽn và làm cho cuộc sống của mọi người dễ dàng hơn.
Rồi tôi bước vào phòng. Một vài người tỏ ra tò mò, nhưng phần lớn đáp lại là sự im lặng lịch sự. Một số người gật đầu. Một người bày tỏ lo ngại về việc thực hiện và ảo giác. Một người khác hỏi liệu việc này có phải là tùy chọn hay không (câu trả lời là không).
Phải mất thời gian, nhưng chúng tôi đã đạt đến điểm mà mọi người trong nhóm đều sử dụng AI. Nhưng quá trình này không diễn ra tức thì hay dễ dàng.
Hành trình này đã dạy tôi cách vượt qua sự thay đổi: sự thành công của bất kỳ công cụ mới nào—AI, tự động hóa, hay bất cứ thứ gì khác—không chỉ nằm ở việc nó có hoạt động hay không. Mà còn ở việc mọi người có sẵn sàng tin tưởng nó hay không. Hay nói chính xác hơn, liệu họ có sẵn sàng tin tưởng bạn hay không.
Thay đổi không phải là vấn đề. Nỗi sợ hãi mới là vấn đề.
Quan niệm sai lầm rằng mọi người ghét sự thay đổi là một trong những nhận thức sai lầm dai dẳng nhất về lãnh đạo. Hầu hết chúng ta không ghét sự thay đổi—chúng ta ghét những gì nó đại diện: sự không chắc chắn, mất kiểm soát và khả năng thất bại. Nếu sự thay đổi mang lại cơ hội thú vị, mọi người sẽ hào hứng đón nhận. Nếu nó giống như một mối đe dọa? Họ sẽ chống đối.
Hiểu được lý do tại sao mọi người phản kháng không chỉ là kỹ năng quản lý tốt mà còn là yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào dẫn dắt đội ngũ của mình vượt qua quá trình tích hợp AI, chuyển đổi số hoặc những thay đổi lớn trong tổ chức.
Chúng ta hãy cùng phân tích chi tiết.
Tâm lý né tránh mất mát: Chúng ta cảm thấy mất mát nhiều hơn là coi trọng lợi ích.
Vào cuối những năm 1970, các nhà tâm lý học Daniel Kahneman và Amos Tversky đã phát triển Lý thuyết Triển vọng, lý thuyết này đã thay đổi căn bản cách chúng ta suy nghĩ về việc ra quyết định. Một trong những phát hiện mạnh mẽ nhất của lý thuyết này là: tổn thất thường lớn hơn lợi ích.
Trên thực tế, điều này có nghĩa là khi bạn giới thiệu cho ai đó một giải pháp mới mẻ và hấp dẫn, điều họ thường nghĩ đến là những gì họ có thể mất đi: quyền tự chủ, sự tự tin, thói quen thường nhật, hoặc thậm chí là sự an toàn công việc. Ví dụ đơn giản: hãy tưởng tượng bạn đang giới thiệu một công cụ tạo nội dung bằng trí tuệ nhân tạo có thể tạo ra các bài đăng blog hoặc trang đích chỉ trong vài phút. Nghe tuyệt vời phải không?
Đối với người viết trong nhóm của bạn, sự thay đổi đó có thể không giống như một món quà. Nó có thể giống như một tín hiệu cảnh báo. Họ có thể tự hỏi:
- Liệu những đóng góp sáng tạo của tôi vẫn còn quan trọng?
- Liệu tôi có phải làm việc gấp đôi khối lượng công việc hiện tại không?
- Liệu điều này cuối cùng sẽ thay thế tôi?
Ngay cả khi công cụ mới giúp cải thiện hiệu quả và giải phóng thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn, phản ứng cảm xúc tức thời thường bắt nguồn từ nỗi sợ mất mát. Mọi người có động lực tránh mất đi những gì mình đang có hơn là đạt được điều gì đó mới mẻ—đặc biệt nếu “lợi ích” đó trừu tượng hoặc hướng đến tương lai.
Đây là lý do tại sao rất nhiều nỗ lực thay đổi thất bại. Chúng ta bắt đầu bằng những lợi ích ("Điều này sẽ làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn!"), nhưng các nhóm của chúng ta vẫn đang tính toán trong đầu những gì họ sắp mất.
Nỗi sợ bất tài: Kẻ phá hoại thầm lặng
Ẩn sâu bên dưới sự phản kháng là một nỗi sợ hãi rất con người khác: nỗi sợ trông ngốc nghếch.
Có thể bạn đã từng nghe về hiệu ứng Dunning-Kruger, mô tả cách những người có khả năng thấp trong một lĩnh vực thường đánh giá quá cao năng lực của mình. Nhưng điều ngược lại cũng quan trọng không kém—những người rất giỏi thường đánh giá thấp bản thân hoặc lo lắng rằng họ không “đủ giỏi”.
Khi bạn giới thiệu một điều gì đó mới mẻ—đặc biệt là điều gì đó liên quan đến công nghệ hoặc trí tuệ nhân tạo—nó sẽ khơi dậy nỗi sợ hãi này theo những cách không ngờ tới. Những nhân viên xuất sắc của bạn có thể không nói ra, nhưng họ đang tự hỏi:
- Nếu tôi không học được điều này đủ nhanh thì sao?
- Nếu tôi hỏi một câu hỏi ngớ ngẩn thì sao?
- Nếu tôi giỏi hệ thống cũ nhưng lại kém hệ thống này thì sao?
Và đây mới là điều đáng chú ý: nỗi sợ bất tài thường biểu hiện dưới dạng sự thờ ơ, chứ không phải hoảng loạn. Mọi người có thể tránh các cuộc họp, bỏ qua các buổi đào tạo, hoặc gật đầu đồng ý trong khi thầm cảm thấy lạc lõng. Họ không muốn bị coi là người chậm chạp trong phòng – vì vậy họ lặng lẽ rút lui.
Nếu bạn không tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy an toàn khi nói "Tôi vẫn chưa hiểu điều này", họ sẽ không bao giờ có cơ hội để phát triển.
Thiên kiến duy trì hiện trạng: Con quỷ mà chúng ta đã biết.
Cuối cùng, còn có sức hút mạnh mẽ của cái mà các nhà kinh tế học hành vi gọi là thiên kiến duy trì hiện trạng, tức là sự ưa thích hiện trạng hiện tại, ngay cả khi có những lựa chọn tốt hơn.
Trong một bài báo kinh điển năm 1988, các nhà nghiên cứu William Samuelson và Richard Zeckhauser đã phát hiện ra rằng mọi người thường có xu hướng bám vào lựa chọn mặc định, ngay cả khi được đưa ra những lựa chọn tốt hơn. Chúng ta được rèn luyện về mặt sinh học và văn hóa để tránh những điều không quen thuộc, đặc biệt là trong những môi trường có tính rủi ro cao như nơi làm việc.
Sự thiên vị này càng trở nên rõ rệt hơn khi sự thay đổi đến từ cấp trên. Nếu nhóm của bạn không tham gia vào quá trình ra quyết định—hoặc tệ hơn, thậm chí không biết sự thay đổi đó sắp xảy ra—họ càng dễ bác bỏ sự thay đổi đó về mặt nguyên tắc, ngay cả khi về mặt kỹ thuật nó “tốt hơn”.
Từ góc nhìn của họ, hiện trạng có thể không hiệu quả, rườm rà hoặc không hoàn hảo—nhưng nó đã quen thuộc . Họ đã xây dựng thói quen, giải pháp thay thế và sự thoải mái với nó. Ngay cả khi nó không tối ưu, nó vẫn mang lại cảm giác an toàn.
Và khi mọi người cảm nhận sự thay đổi bị áp đặt lên họ, thay vì được phát triển cùng với họ, điều đó thường trở thành một cuộc chiến gián tiếp cho những mối quan tâm sâu sắc hơn: niềm tin vào lãnh đạo, tính minh bạch của tổ chức và quyền tự chủ trong vai trò của họ.
Vậy bạn sẽ làm gì với tất cả những thứ đó?
Bạn bắt đầu bằng cách thừa nhận rằng sự phản kháng không phải là phi lý; đó là bản chất sâu xa của con người. Nếu nhóm của bạn do dự, điều đó không có nghĩa là họ sai hoặc thiếu động lực. Điều đó có nghĩa là bạn phải dẫn dắt bằng sự thấu cảm, chứ không chỉ bằng logic.
Điều đó có nghĩa là:
- Nêu lên những mối lo ngại trước khi triển khai các công cụ mới.
- Cần nhìn nhận sự thay đổi dựa trên giá trị cá nhân, chứ không chỉ là lợi tức đầu tư (ROI) của toàn công ty.
- Tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy an toàn ngay cả khi không biết mọi thứ ngay lập tức.
- Thể hiện bằng hành động, chứ không chỉ bằng lời nói, rằng những đóng góp và chuyên môn của họ vẫn rất quan trọng.
Khi bạn chấp nhận nỗi sợ hãi, bạn sẽ tạo ra không gian cho sự chuyển đổi thực sự. Bởi vì sự thật là, đội ngũ của bạn không ghét sự thay đổi. Họ ghét cảm giác bất lực, không được chuẩn bị hoặc bị bỏ rơi. Nếu bạn có thể khắc phục điều đó, bạn có thể dẫn dắt vượt qua mọi khó khăn.
Vì sao mệt mỏi do thay đổi là có thật và ngày càng trầm trọng hơn?
Ngay cả những đội nhóm thích nghi tốt nhất cũng có giới hạn. Trong thập kỷ qua, các doanh nghiệp đã trải qua một số lượng chuyển đổi chưa từng có: chuyển đổi kỹ thuật số, thích ứng với đại dịch, mô hình làm việc kết hợp, tích hợp trí tuệ nhân tạo, và nhiều hơn nữa.
Không chỉ là người ta sợ thay đổi, mà họ còn mệt mỏi vì sự thay đổi nữa .
Theo Gartner, 73% nhân viên cho biết họ cảm thấy choáng ngợp trước tốc độ thay đổi tại nơi làm việc. Càng trải qua nhiều biến đổi, họ càng trở nên hoài nghi hơn về những thay đổi tiếp theo.
Và sự hoài nghi đó là có cơ sở. Nhiều cuộc chuyển đổi kỹ thuật số thất bại – không phải vì công nghệ lỗi thời, mà vì yếu tố con người bị bỏ quên. Các nhà lãnh đạo thường tập trung vào kế hoạch triển khai mà bỏ qua sự đồng thuận. Họ tổ chức các buổi đào tạo cho mọi người thay vì xây dựng lòng tin.
Nói cách khác, chúng ta thường cố gắng quản lý sự thay đổi trong khi đáng lẽ ra chúng ta nên dẫn dắt nó.
Điểm mù trong lãnh đạo: Nhầm lẫn giữa việc áp dụng và sự tham gia
Giả sử công ty của bạn triển khai một bảng điều khiển tiếp thị hoặc hệ thống tự động hóa dựa trên AI. Nó hoạt động. Nó đã được đưa vào sử dụng. Nhưng ba tháng sau, hầu như không ai sử dụng nó theo đúng cách mà nó được thiết kế.
Các nhà quản lý có thể nhìn vào dữ liệu đăng nhập và tuyên bố thành công. Nhưng nếu việc sử dụng hời hợt, thiếu thiện chí hoặc chỉ mang tính hình thức, bạn chưa thay đổi được hành vi người dùng—mà chỉ thêm một mục cần đánh dấu để hoàn thành.
Việc chấp nhận không đồng nghĩa với việc gắn kết. Và khoảng cách đó—khoảng trống giữa "chúng ta đã triển khai nó" và "mọi người thực sự tin tưởng vào nó"—là nơi mà hầu hết các nỗ lực thay đổi thất bại. Bạn không thể ép buộc ai đó tin tưởng vào công nghệ mới. Bạn phải giành được sự gắn kết của họ bằng cách cho họ thấy rằng sự thay đổi là vì họ, chứ không phải áp đặt lên họ.
Cách vượt qua sự thay đổi chỉ với ba bước “đơn giản”
Bước một: An toàn tâm lý là nền tảng của sự thay đổi.
Nếu nhóm của bạn không cảm thấy an toàn khi đặt câu hỏi, thừa nhận mình không biết điều gì đó, hoặc thách thức các giả định, họ sẽ không bao giờ đón nhận các công cụ mới. Họ sẽ tuân thủ, nhưng họ sẽ không cam kết.
Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard đã đặt ra thuật ngữ “an toàn tâm lý nhóm” để mô tả động lực này. Trong môi trường an toàn về mặt tâm lý, mọi người cảm thấy thoải mái khi chấp nhận rủi ro, đưa ra ý tưởng và thể hiện sự yếu đuối của mình mà không sợ bị phán xét hay trả thù. Có một “sự cho phép tự nhiên để thẳng thắn”.
Khi bạn giới thiệu một thứ gì đó mang tính đột phá, như trí tuệ nhân tạo (AI), điều này lại càng quan trọng hơn bao giờ hết.
Vậy bạn xây dựng nó như thế nào?
- Thể hiện khả năng học hỏi một cách công khai. Nếu bạn đang dẫn dắt một dự án triển khai, hãy thể hiện sự tò mò và cả sự băn khoăn của chính mình. Hãy nói những câu như, “Tôi cũng vẫn đang tìm hiểu điều này,” hoặc đặt những câu hỏi “ngớ ngẩn” của bạn một cách công khai trong các cuộc họp.
- Hãy thiết lập những kỳ vọng rõ ràng. Tính dự đoán và sự công bằng đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đang đối mặt với sự thay đổi. Hãy đảm bảo nhóm của bạn biết rõ quy trình của công ty và thực thi chúng một cách nhất quán.
- Hãy khen thưởng nỗ lực, chứ không chỉ kết quả. Hãy tán dương mọi người vì đã tham gia vào quá trình thay đổi, ngay cả khi họ chưa thành thạo.
- Hãy tạo không gian để mọi người có thể nhận phản hồi ẩn danh. Sử dụng khảo sát hoặc hộp thư để họ có thể bày tỏ mối quan ngại mà không sợ hãi.
- Hãy thể hiện sự khiêm tốn khi nhận phản hồi. Nếu ai đó đủ can đảm để bày tỏ mối lo ngại hoặc chỉ ra những điểm khó khăn, đừng chỉ lắng nghe họ. Hãy cùng họ tìm ra những giải pháp tiềm năng.
Mục tiêu không phải là khiến mọi người yêu thích sự thay đổi, mà là khiến họ cảm thấy đủ an toàn để khám phá nó.
Bước hai: Cùng nhau sáng tạo, đừng áp đặt.
Hầu hết các đợt triển khai đều diễn ra như thế này: ban lãnh đạo chọn một hệ thống hoặc công cụ mới, trình bày lý do tại cuộc họp, và sau đó kỳ vọng mọi người sẽ tuân theo. Nhưng mọi người hiếm khi đón nhận những thứ mà họ không tham gia vào quá trình thiết kế.
Tại LaFleur, chúng tôi sử dụng các nguyên tắc thiết kế lấy con người làm trung tâm để tránh cạm bẫy này. Điều đó có nghĩa là thu hút những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi ngay từ đầu. Không chỉ trong đào tạo—mà còn trong việc hình thành ý tưởng, thử nghiệm và lặp lại.
Đây là cách nó được áp dụng trong thực tế:
- Hãy tổ chức các buổi hội thảo tìm hiểu nhu cầu trước khi lựa chọn công nghệ mới. Hỏi các nhóm xem họ cần gì, điều gì gây khó khăn và kết quả nào họ quan tâm.
- Hãy đưa những người tiên phong vào các dự án thử nghiệm. Đừng chỉ chọn những người có thành tích xuất sắc nhất—hãy chọn những thành viên nhóm tò mò, những người có thể thử nghiệm các hệ thống mới và đưa ra phản hồi thẳng thắn.
- Hãy xây dựng bản đồ thấu cảm để xác định cảm nhận của mọi người về một nhiệm vụ hoặc quy trình làm việc—chứ không chỉ đơn thuần là những việc họ làm.
Những thay đổi nhỏ này giúp các nhóm nhận thấy sự thay đổi là một nỗ lực chung, chứ không phải là một mệnh lệnh từ trên xuống.
Bước ba: Biến chiến thắng trở nên rõ ràng và mang tính cá nhân.
Một trong những cách nhanh nhất để tạo đà cho một công cụ hoặc hệ thống mới là làm cho lợi ích của nó trở nên rõ ràng và tức thì . Không phải cho doanh nghiệp. Không phải cho chiến lược. Mà là cho người sử dụng nó.
Nếu một công cụ tạo nội dung AI mới giúp ai đó viết nhanh hơn, hãy cho họ thấy điều đó. Nếu bảng điều khiển phân tích giúp tiết kiệm năm giờ báo cáo thủ công, hãy nhấn mạnh điều đó trong quy trình làm việc của họ. Đừng chỉ truyền đạt các tính năng. Hãy cho mọi người thấy cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn, công việc của họ trở nên thông minh hơn và tác động của họ trở nên rõ ràng hơn như thế nào. Khi nói đến việc áp dụng, vội vàng không làm cho mọi thứ diễn ra nhanh hơn. Sự rõ ràng mới là yếu tố quyết định.
Vì vậy, hãy tạo sự rõ ràng thông qua:
- Các trường hợp sử dụng ngắn gọn, tập trung.
- Kết quả tức thì từ các phi công có rủi ro thấp.
- Những nhà vô địch có thể tự kể câu chuyện của mình.
Con người tin tưởng con người chứ không phải hệ thống.
Khi lòng tin được củng cố, sự thay đổi cũng vậy.
Tôi đã tham gia đủ nhiều cuộc họp hội đồng quản trị, cuộc gọi hội nghị và các buổi họp nhóm triển khai để biết rằng không một nỗ lực thay đổi nào, dù được thiết kế tốt đến đâu, có thể thành công nếu thiếu lòng tin.
Nếu muốn mọi người thích nghi, bạn phải đối xử với họ như những người trưởng thành có khả năng học hỏi, đặt câu hỏi và đóng góp. Bạn không thể giao phó gánh nặng về mặt cảm xúc trong quá trình thay đổi cho người khác. Bạn phải là người dẫn dắt nó.
Điều đó có nghĩa là phải minh bạch về những thay đổi và lý do tại sao.
Điều đó có nghĩa là thừa nhận những gì bạn không biết và lắng nghe khi nhóm của bạn chỉ ra những gì họ biết.
Điều đó có nghĩa là chậm lại, không phải để trì hoãn tiến độ, mà để đặt nền móng cho một điều gì đó mạnh mẽ hơn cả sự tuân thủ.
Điều đó có nghĩa là đánh đổi sự kiểm soát lấy sự rõ ràng và đánh đổi sự chắc chắn lấy niềm tin.
Công việc thực sự của sự thay đổi
Khi nhớ lại căn phòng im lặng ấy từ nhiều năm trước—cái phòng nơi bài thuyết trình về AI của tôi bị thất bại thảm hại—tôi không trách nhóm vì phản ứng của họ. Tôi tự trách mình vì đã coi việc triển khai như một danh sách việc cần làm thay vì một cuộc trò chuyện.
Nếu có thể quay ngược thời gian, tôi sẽ không bắt đầu từ công cụ. Tôi sẽ bắt đầu từ con người. Tôi sẽ hỏi họ lo lắng về điều gì, điều gì khiến họ hào hứng và họ mong muốn công cụ của mình làm được gì tốt hơn. Tôi sẽ mời họ cùng xây dựng với tôi thay vì chỉ yêu cầu họ mua sản phẩm.
Đó mới chính là công việc thực sự của việc lãnh đạo trong thời kỳ thay đổi. Không phải là thúc ép mọi người tiến lên, mà là cùng họ vượt qua những điều không chắc chắn – cho đến khi điều mới mẻ không còn khiến họ sợ hãi nữa.
Bởi vì điều chúng ta sợ nhất không phải là sự thay đổi, mà là bị bỏ lại phía sau bởi sự thay đổi đó.
Bạn đã sẵn sàng xây dựng một phương pháp quản lý thay đổi thông minh hơn, hiệu quả hơn chưa?
Thay đổi không phải là một dự án. Nó không phải là một đợt triển khai, một thông cáo báo chí hay một mục đánh dấu trong mục tiêu hàng quý của bạn. Thay đổi thực sự, loại thay đổi bền vững, đòi hỏi sự lãnh đạo nhìn nhận con người trong hệ thống, chứ không chỉ là kết quả. Đúng vậy, trí tuệ nhân tạo rất mạnh mẽ. Đúng vậy, tự động hóa có thể giúp tinh giản quy trình làm việc. Nhưng tất cả đều vô nghĩa nếu nhóm của bạn không cảm thấy an toàn, được hỗ trợ và được nhìn nhận trong quá trình này. Bạn không thể nhanh chóng tạo dựng lòng tin. Bạn phải xây dựng nó.
Khi bạn dành thời gian để hiểu nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu—trong sự sợ mất mát, trong sự không chắc chắn, trong nỗi sợ hãi rất con người về việc bị bỏ lại phía sau—bạn sẽ mở khóa được điều gì đó lớn hơn cả sự tuân thủ. Bạn mở khóa được sự đồng thuận. Sự tự tin. Động lực. Bạn sẽ có được một đội ngũ không chỉ sẵn sàng đón nhận sự thay đổi, mà còn sẵn sàng dẫn dắt sự thay đổi đó cùng bạn.
Và đó là điều thúc đẩy các công ty tiến lên. Không phải công nghệ. Không phải xu hướng. Mà là niềm tin.
Tại LaFleur, chúng tôi giúp các doanh nghiệp vượt qua những thay đổi bằng chiến lược, sự thấu hiểu và các công cụ phù hợp, không chỉ cho các mục tiêu hiện tại mà còn cho sự phát triển trong tương lai. Cho dù bạn đang triển khai các công cụ hỗ trợ bởi trí tuệ nhân tạo, xây dựng lại hệ thống tiếp thị hay chỉ đơn giản là cố gắng làm cho dữ liệu của mình trở nên dễ hiểu và hữu ích hơn, chúng tôi luôn đồng hành cùng bạn – chứ không phải đi trước bạn.
Hãy cùng thảo luận về hướng đi của bạn và cách để đưa đội ngũ của bạn cùng tiến bước.
Tài liệu tham khảo
Truyền thông quản lý thay đổi. (không rõ năm) Gartner . Truy cập từ https://www.gartner.com/en/corporate-communications/insights/change-communication .
Gallo, A. (15 tháng 2 năm 2023). An toàn tâm lý là gì? Harvard Business Review . Truy cập từ https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Lý thuyết triển vọng: Phân tích quyết định trong điều kiện rủi ro. Econometrica , 47 (2), 263–291. https://doi.org/10.2307/1914185 .
Samuelson, W., Zeckhauser, R. Thiên kiến duy trì hiện trạng trong việc ra quyết định. Tạp chí Rủi ro và Sự không chắc chắn 1 , 7–59 (1988). https://doi.org/10.1007/BF00055564 .
