Jinsi ya kukabili mabadiliko (na kwa nini timu yako inayachukia sana)

Mara ya kwanza tulipozindua kifaa kinachotumia akili bandia (AI) kwa timu, nilifurahi sana. Majaribio yangu mwenyewe yalionyesha matumaini. Uchunguzi wa kesi na utafiti ulionyesha kuwa inaweza kubadilisha mchezo kwa LaFleur. Tulikuwa tunaenda kurahisisha michakato, kuondoa vikwazo, na kurahisisha maisha ya kila mtu.

Kisha nikaingia chumbani. Baadhi ya watu walionekana kuwa na hamu ya kujua, lakini zaidi nilipata ukimya wa heshima. Baadhi ya watu walitikisa kichwa. Mmoja alionyesha wasiwasi kuhusu utekelezaji na ndoto za kuota ndoto. Mwingine aliuliza kama hii ilikuwa hiari (haikuwa hivyo).

Ilichukua muda, lakini tumefikia hatua ambapo kila mtu kwenye timu anatumia akili bandia. Lakini haikuwa rahisi au ya papo hapo.

Safari hii ilinifundisha jinsi ya kupitia mabadiliko: mafanikio ya zana yoyote mpya—AI, otomatiki, au vinginevyo—sio tu kuhusu kama inafanya kazi. Ni kuhusu kama watu wako wako tayari kuiamini. Au kwa usahihi zaidi, kama wako tayari kukuamini .

Mabadiliko sio tatizo. Hofu ndiyo tatizo

Hadithi potofu kwamba watu huchukia mabadiliko ni mojawapo ya dhana potofu za uongozi zinazoendelea sana. Wengi wetu hatuchukii mabadiliko—tunachukia kile kinachowakilisha: kutokuwa na uhakika, kupoteza udhibiti, na uwezekano wa kushindwa. Ikiwa mabadiliko yanahisi kama fursa ya kusisimua, watu watayakimbilia. Ikiwa yanahisi kama tishio? Watajaribu kuyashinda.

Kuelewa kwa nini watu wanapinga si usimamizi mzuri tu—ni sharti kwa kiongozi yeyote kuongoza timu yake kupitia ujumuishaji wa akili bandia (AI), mabadiliko ya kidijitali, au mabadiliko makubwa ya shirika.

Hebu tuichanganue.

Kuchukia hasara: Tunahisi hasara zaidi kuliko tunavyothamini faida

Mwishoni mwa miaka ya 1970, wanasaikolojia Daniel Kahneman na Amos Tversky waliunda Nadharia ya Matarajio, ambayo ilibadilisha kimsingi jinsi tunavyofikiria kuhusu kufanya maamuzi. Mojawapo ya maarifa yenye nguvu zaidi ya nadharia ni hii: hasara inaonekana kubwa kuliko faida.

Kwa vitendo, hii ina maana kwamba unapompa mtu suluhisho jipya linalong'aa, kile ambacho mara nyingi huwa anafikiria ni kile anachoweza kupoteza: uhuru, kujiamini, utaratibu, au hata usalama wa kazi. Hapa kuna mfano rahisi: fikiria unaanzisha zana ya maudhui ya AI inayozalisha ambayo inaweza kutoa machapisho ya blogu au kurasa za kutua kwa dakika chache. Inasikika vizuri, sivyo?

Kwa mwandishi katika timu yako, mabadiliko hayo yanaweza yasionekane kama zawadi. Yanaweza kusikika kama bendera nyekundu. Wanaweza kujiuliza:

• Je, mchango wangu wa ubunifu bado ni muhimu?
• Je, nitatarajiwa kutoa kazi mara mbili zaidi sasa?
• Je, hii hatimaye itachukua nafasi yangu?

Hata kama kifaa kipya kinaboresha ufanisi na kutoa muda wa kufanya kazi ya kimkakati zaidi, athari ya haraka ya kihisia mara nyingi hutokana na kuchukia hasara. Watu wanahamasishwa zaidi kuepuka kupoteza walichonacho kuliko kupata kitu kipya—hasa ikiwa "faida" hiyo ni ya kufikirika au ya baadaye.

Hii ndiyo sababu juhudi nyingi za mabadiliko hushindwa. Tunaongoza kwa mafanikio ("Hii itafanya maisha yako yawe rahisi!"), lakini timu zetu bado zinahesabu kiakili kile wanachokaribia kupoteza.

Hofu ya kutoweza: Mhujumu kimya kimya

Kuna hofu nyingine ya ndani kabisa ya kibinadamu iliyojificha chini ya upinzani: hofu ya kuonekana mjinga.

Huenda umesikia kuhusu athari ya Dunning-Kruger, ambayo inaelezea jinsi watu wenye uwezo mdogo katika eneo fulani mara nyingi hukadiria kupita kiasi uwezo wao. Lakini kinyume chake ni muhimu vile vile—watu wenye uwezo mkubwa mara nyingi hujidharau au kuwa na wasiwasi kwamba “hawatoshi.”

Unapoanzisha kitu kipya—hasa kitu cha kiufundi au kinachoendeshwa na akili bandia—husababisha hofu hii kwa njia zisizotarajiwa. Wafanyakazi wako wanaofanya kazi vizuri wanaweza wasiseme kwa sauti, lakini wanajiuliza:

• Vipi kama siwezi kujifunza hivi haraka vya kutosha?
• Vipi nikiuliza swali la kijinga?
• Vipi kama ningekuwa mzuri katika mfumo wa zamani, lakini nauchukia huu?

Na hili ndilo jambo la msingi: hofu ya kutoweza kufanya kazi mara nyingi huonekana kama kutoshiriki, si hofu. Watu wanaweza kuepuka mikutano, kuruka vipindi vya mafunzo, au kutikisa kichwa huku wakihisi wamepotea kwa siri. Hawataki kuonekana kama wale wanaofanya mambo polepole chumbani—kwa hivyo wanajiondoa kimya kimya.

Usipounda mazingira ambapo watu hujihisi salama wakisema “Sijaelewa hili bado,” hawatapata nafasi ya kukua nalo.

Upendeleo wa hali ilivyo: Shetani tunayemjua

Hatimaye, kuna mvuto mkubwa wa kile ambacho wanauchumi wa kitabia hukiita upendeleo wa hali ilivyo, upendeleo kwa hali ya sasa, hata wakati chaguzi bora zinapatikana.

Katika karatasi ya kawaida ya 1988, watafiti William Samuelson na Richard Zeckhauser waligundua kuwa watu huwa na mwelekeo wa kushikamana na chaguo-msingi, hata wanapopewa njia mbadala bora. Tumezoea kibiolojia na kitamaduni kuepuka mambo yasiyo ya kawaida, hasa katika mazingira yenye umuhimu mkubwa kama vile mahali pa kazi.

Upendeleo huu unaonekana zaidi wakati mabadiliko yanapotokea kutoka juu hadi chini. Kama timu yako haikuwa sehemu ya mchakato wa kufanya maamuzi—au mbaya zaidi, haikujua hata kama inakuja—wana uwezekano mkubwa wa kukataa mabadiliko hayo kwa kanuni, hata kama kitaalamu ni “bora zaidi.”

Kwa mtazamo wao, hali ilivyo inaweza kuwa isiyofaa, isiyo na ufanisi, au isiyokamilika—lakini inajulikana . Wamejenga tabia, suluhisho, na faraja katika hilo. Hata kama si bora, inahisi salama.

Na watu wanapoona mabadiliko kama yanalazimishwa kwao, badala ya kuendelezwa nao, mara nyingi huwa vita vya wakala kwa wasiwasi mkubwa: uaminifu katika uongozi, uwazi wa shirika, na uwakala katika majukumu yao.

Kwa hivyo unafanya nini na hayo yote?

Unaanza kwa kukubali kwamba upinzani si jambo lisilo la busara; ni jambo la kibinadamu sana. Ikiwa timu yako inasitasita, haimaanishi kwamba wamekosea au hawana motisha. Inamaanisha kwamba lazima uongoze kwa huruma, si mantiki tu.

Hiyo ina maana:

• Kuibua wasiwasi kabla ya kuzindua zana mpya.
• Kuweka mabadiliko katika suala la thamani ya kibinafsi, si tu faida ya kampuni nzima.
• Kuunda mazingira ambapo watu huhisi salama bila kujua kila kitu mara moja.
• Kuonyesha, si kusema tu, kwamba michango na utaalamu wao bado ni muhimu.

Unapotenga nafasi ya hofu, unatenga nafasi ya mabadiliko ya kweli. Kwa sababu ukweli ni kwamba, timu yako haichukii mabadiliko. Wanachukia kuhisi hawana nguvu, hawajajiandaa, au hawaonekani. Ukiweza kurekebisha hilo, unaweza kuongoza kupitia chochote.

Kwa nini mabadiliko yanachosha kweli, na yanazidi kuwa mabaya

Hata timu zinazoweza kubadilika zaidi zina mipaka. Katika muongo mmoja uliopita, biashara zimepitia mabadiliko mengi yasiyotarajiwa: uhamiaji wa kidijitali, mizunguko ya janga, mifumo ya kazi mseto, ujumuishaji wa akili bandia, na zaidi.

Sio tu kwamba watu wanaogopa mabadiliko, bali wamechoka nayo .

Kulingana na Gartner, 73% ya wafanyakazi wanasema wamezidiwa na kasi ya mabadiliko kazini. Kadiri wanavyopitia mabadiliko mengi, ndivyo wanavyozidi kuwa na shaka kuhusu mabadiliko yajayo.

Na shaka hiyo ina msingi. Mabadiliko mengi ya kidijitali huanguka—sio kwa sababu teknolojia inashindwa, bali kwa sababu sehemu ya kibinadamu ya mlinganyo huo imepuuzwa. Viongozi mara nyingi huzingatia mipango ya utekelezaji na kupuuza uungaji mkono. Huwapa watu vipindi vya mafunzo badala ya kujenga uaminifu.

Kwa maneno mengine, mara nyingi tunajaribu kudhibiti mabadiliko wakati tunapopaswa kuyaongoza .

Upofu wa uongozi: Kukosea kupitishwa kwa ushiriki

Tuseme kampuni yako inazindua dashibodi ya uuzaji inayotegemea akili bandia au mfumo wa otomatiki. Inafanya kazi. Inapatikana moja kwa moja. Lakini miezi mitatu baadaye, hakuna mtu anayeitumia jinsi ilivyoundwa.

Watendaji wanaweza kuangalia data ya kuingia na kutangaza mafanikio. Lakini ikiwa matumizi ni ya kina kifupi, ya kutilia shaka, au ya utendaji, hujabadilisha tabia—umeongeza kisanduku kingine cha kuangalia.

Kuasili si sawa na ushirikishwaji. Na pengo hilo—nafasi kati ya “tuliitekeleza” na “watu wanaamini kweli”—ndipo ambapo juhudi nyingi za mabadiliko hushindwa. Huwezi kumtia nguvu mtu kuamini teknolojia mpya. Unapata ushirikishwaji wao kwa kuwaonyesha kwamba mabadiliko ni kwa ajili yao, si kwao .

Jinsi ya kuhamisha mabadiliko katika hatua tatu "rahisi"

Hatua ya kwanza: Usalama wa kisaikolojia ndio msingi wa mabadiliko

Ikiwa timu yako haijisikii salama kuuliza maswali, kukubali kwamba hawajui jambo fulani, au kupinga dhana, hawatakubali kamwe zana mpya. Watatii, lakini hawatajitolea.

Profesa wa Shule ya Biashara ya Harvard Amy Edmondson alibuni neno "usalama wa kisaikolojia wa timu" kuelezea mabadiliko haya. Katika mazingira salama kisaikolojia, watu huhisi vizuri kuchukua hatari, kutoa mawazo, na kuwa dhaifu bila hofu ya hukumu au adhabu. Kuna "ruhusa ya kuhisi uwazi."

Unapoanzisha jambo linalosumbua, kama vile AI, hili ni muhimu zaidi kuliko hapo awali.

Kwa hivyo unaijengaje?

• Fanya ujifunzaji wa kielelezo hadharani. Ukiwa unaongoza uzinduzi, onyesha udadisi wako na usumbufu wako. Sema mambo kama, "Bado ninaelewa hili pia," au uliza maswali yako "ya kijinga" hadharani katika mikutano.
• Weka matarajio wazi. Utabiri na usawa husaidia sana unapopitia mabadiliko. Hakikisha timu yako inajua michakato yako ni ipi— na uitekeleze mara kwa mara.
• Jitihada za zawadi, si matokeo tu. Wapongeze watu kwa kushiriki katika mabadiliko, hata kama bado hawajaelewa vizuri.
• Unda nafasi ya kutoa maoni bila kujulikana. Tumia tafiti au visanduku vya kuachilia ili kuwaruhusu watu kutoa maoni yao bila woga.
• Onyesha unyenyekevu wakati maoni yanapotolewa. Ikiwa mtu ni jasiri wa kutosha kutoa maoni au kutambua sehemu zenye maumivu, usiwasikilize tu. Pia fanya kazi naye ili kubaini suluhisho zinazowezekana.

Lengo si kuwafanya kila mtu apende mabadiliko—ni kuwafanya wajisikie salama vya kutosha kuyachunguza.

Hatua ya pili: Unda pamoja, usilazimishe

Utoaji mwingi hutokea hivi: uongozi huchagua mfumo au chombo kipya, huweka hoja katika mkutano, na kisha hutarajia watu waingie kwenye mstari. Lakini mara chache watu hukubali kile ambacho hawakuwa na mchango wowote katika kukiunda.

Katika LaFleur, tunatumia kanuni za muundo zinazozingatia binadamu ili kuepuka mtego huu. Hiyo ina maana ya kuwashirikisha watu walioathiriwa zaidi na mabadiliko tangu mwanzo. Sio tu katika mafunzo—bali katika mawazo, majaribio, na marudio.

Hivi ndivyo inavyoonekana katika vitendo:

• Endesha warsha za ugunduzi kabla ya kuchagua teknolojia mpya. Waulize timu wanachohitaji, kinachowakatisha tamaa, na matokeo gani wanayajali.
• Jumuisha watangulizi wa mapema katika majaribio. Usichague tu watendaji bora—chagua wanachama wa timu wenye udadisi ambao wanaweza kujaribu mifumo mipya na kutoa maoni ya wazi.
• Jenga ramani za huruma zinazotambua jinsi watu wanavyohisi kuhusu kazi au mtiririko wa kazi—sio tu kile wanachofanya.

Mabadiliko haya madogo husaidia timu kuona mabadiliko kama juhudi za pamoja, si jukumu la kutoka juu hadi chini.

Hatua ya tatu: Fanya ushindi uwe dhahiri na wa kibinafsi

Mojawapo ya njia za haraka zaidi za kujenga msukumo kuzunguka zana au mfumo mpya ni kufanya faida ionekane mara moja . Sio kwa biashara. Sio kwa mkakati. Kwa mtu anayeutumia.

Ikiwa injini mpya ya maudhui ya AI inamsaidia mtu kuandika haraka, msaidie kuona hilo. Ikiwa dashibodi ya uchanganuzi inaokoa saa tano za kuripoti kwa mikono, sisitiza hilo katika mtiririko wao wa kazi. Usiwasilishe vipengele tu. Waonyeshe watu jinsi maisha yao yanavyokuwa rahisi, kazi yao inakuwa nadhifu, na athari zao zinakuwa wazi zaidi. Linapokuja suala la kupitishwa, kuharakisha hakufanyi ifanyike haraka. Uwazi hufanya hivyo.

Kwa hivyo jenga uwazi kupitia:

• Matumizi mafupi, yenye umakini.
• Matokeo ya haraka kutoka kwa marubani wenye hatari ndogo.
• Mabingwa ambao wanaweza kusimulia hadithi zao wenyewe.

Watu huwaamini watu, si mifumo.

Wakati uaminifu unapoongezeka, ndivyo mabadiliko yanavyobadilika

Nimekuwa katika vyumba vya mikutano vya kutosha, mikutano ya simu, na mikutano ya utekelezaji ili kujua kwamba hakuna juhudi za mabadiliko, haijalishi imeundwa vizuri kiasi gani, hufanya kazi bila uaminifu.

Ukitaka watu wabadilike, lazima uwatendee kama watu wazima wenye uwezo wa kujifunza, kuhoji, na kuchangia. Huwezi kugharamia kazi ya mabadiliko ya kihisia. Lazima uiongoze.

Hiyo ina maana ya kuwa wazi kuhusu kinachobadilika na kwa nini.

Inamaanisha kumiliki kile usichokijua na kusikiliza timu yako inapokuonyesha kile wanachofanya.

Inamaanisha kupunguza mwendo, si kuchelewesha maendeleo—bali kuweka msingi wa kitu chenye nguvu zaidi kuliko kufuata sheria.

Inamaanisha udhibiti wa biashara kwa ajili ya uwazi na uhakika wa biashara kwa ajili ya uaminifu.

Kazi halisi ya mabadiliko

Ninapokumbuka chumba kile tulivu cha miaka iliyopita—kile ambacho ujumbe wangu wa AI ulitua kwa kishindo—siilaumu timu kwa majibu yao. Ninajilaumu kwa kuchukulia uzinduzi kama orodha ya ukaguzi badala ya mazungumzo.

Kama ningeweza kurudi nyuma, nisingeanza na kifaa hicho. Ningeanza na watu. Ningewauliza walikuwa na wasiwasi gani, ni nini kilichowafanya wasisimke, na ni nini walitamani vifaa vyao vifanye vizuri zaidi. Ningewaalika wajenge nami badala ya kuwaomba tu wanunue.

Hiyo ndiyo kazi halisi ya kuongoza kupitia mabadiliko. Sio kuwasukuma watu mbele, bali kutembea nao kupitia kutokuwa na uhakika—mpaka jambo jipya lisipohisi kutisha tena.

Kwa sababu kitu tunachoogopa zaidi si mabadiliko yenyewe, bali ni kuachwa nayo.

Uko tayari kujenga mbinu bora na yenye ufanisi zaidi ya usimamizi wa mabadiliko?

Mabadiliko si mradi. Sio uzinduzi au taarifa kwa vyombo vya habari au kisanduku cha kuteua katika malengo yako ya robo mwaka. Mabadiliko halisi, aina inayoshikamana, yanahitaji uongozi unaowaona wanadamu katika mfumo, si matokeo tu. Ndiyo, AI ina nguvu. Ndiyo, otomatiki inaweza kurahisisha mtiririko wa kazi. Lakini hakuna jambo lolote linalojali ikiwa timu yako haijisikii salama, haiungwi mkono, na haionekani katika mchakato huo. Huwezi kuharakisha uaminifu. Lazima uujenge.

Unapochukua muda kuelewa hofu inaishi wapi—katika chuki ya kupoteza, katika kutokuwa na uhakika, katika hofu ya kibinadamu ya kuachwa nyuma—unafungua kitu kikubwa zaidi kuliko kufuata sheria. Unafungua mpangilio. Kujiamini. Kasi. Unapata timu ambayo si tu iko tayari kupitisha mabadiliko, bali pia iko tayari kuyaongoza pamoja nawe.

Na hiyo ndiyo inayosukuma makampuni mbele. Sio teknolojia. Sio mitindo. Uaminifu. ?

Katika LaFleur, tunasaidia biashara kupitia mabadiliko kwa kutumia mkakati, huruma, na zana sahihi, si tu kwa malengo ya leo, bali pia kwa ukuaji wa kesho. Iwe unatoa zana zinazoendeshwa na akili bandia, kujenga upya mfumo wako wa uuzaji, au kujaribu tu kufanya data yako iwe ya kibinadamu na inayoweza kutumika, tuko hapa kutembea nawe—sio mbele yako.

Tuzungumzie unakoelekea, na jinsi ya kuleta timu yako pamoja nawe.

Marejeleo

Mawasiliano ya usimamizi wa mabadiliko. (nd) Gartner . Imechukuliwa kutoka https://www.gartner.com/en/corporate-communications/insights/change-communication .

Gallo, A. (2023, Februari 15). Usalama wa kisaikolojia ni nini? Harvard Business Review . Imechukuliwa kutoka https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Nadharia ya Matarajio: Uchambuzi wa Uamuzi Chini ya Hatari. Econometrica , 47 (2), 263–291. https://doi.org/10.2307/1914185 .

Samuelson, W., Zeckhauser, R. Upendeleo wa hali ilivyo katika kufanya maamuzi. J Hatari Kutokuwa na Uhakika 1 , 7–59 (1988). https://doi.org/10.1007/BF00055564 .