Người tham gia:
Chip LaFleur
Jeana Goosmann
Các câu hỏi được đề cập:
- Tầm nhìn của bạn là gì khi bắt đầu thành lập Công ty Luật Goosmann? Động lực đằng sau công việc bạn làm là gì?
- Ban đầu, bạn hình dung như thế nào về cách bạn muốn thể hiện hình ảnh công ty luật của mình thông qua hoạt động marketing? Bạn muốn nhắm mục tiêu và phục vụ đối tượng khách hàng nào?
- Bạn đã từng gặp phải áp lực hay trở ngại đặc biệt nào trong việc xây dựng hình ảnh và danh tiếng của mình chưa?
- Bạn có gặp khó khăn nào trong việc xây dựng kế hoạch marketing khi mới bắt đầu không? Bạn đã giải quyết chúng như thế nào?
- Chiến lược marketing của bạn đã thay đổi như thế nào theo thời gian và quá trình phát triển?
- Khi gặp gỡ khách hàng mới hoặc khách hàng lâu năm, bạn có thấy hoạt động tiếp thị của mình được thể hiện trong các tương tác với họ không?
- Bạn có cảm thấy hoạt động tiếp thị của mình trở nên dễ dàng hơn theo thời gian không? Có thách thức mới nào phát sinh không?
- Nếu có thể quay ngược thời gian về năm 2009 và cho bản thân một lời khuyên cho tương lai, đó sẽ là gì?
- Có cuốn sách, podcast hoặc nguồn tài liệu nào khác đã giúp bạn đạt được mục tiêu của mình, dù là về marketing hay các lĩnh vực khác không?
- Mục tiêu lớn tiếp theo của bạn là gì và bạn đang nỗ lực như thế nào để đạt được nó? Marketing có thể đóng vai trò gì trong việc này?
Xin giới thiệu Jeana Goosmann
Chip LaFleur:
Chào mừng đến với Legal Marketing Radio. Khách mời của tập này là Jeana Goosmann. Bà là luật sư, CEO, người sáng lập và đối tác quản lý của Goosmann Law Firm. Jeana không chỉ là một luật sư kiêm CEO. Dịch vụ tư vấn cá nhân của bà cho các chủ tịch công ty và các giám đốc điều hành doanh nghiệp cũng đã mang lại cho bà biệt danh "luật sư của CEO". Bà đã đại diện cho các khách hàng từ các tỷ phú và thượng nghị sĩ được Forbes liệt kê đến các công ty địa phương và các doanh nghiệp gia đình. Goosmann Law Firm được thành lập vào năm 2009 và kể từ đó đã nhanh chóng đạt được thành công. Công ty đã nhiều lần được vinh danh trong danh sách Law 500 về các công ty luật phát triển nhanh nhất tại Hoa Kỳ và vào năm 2022, được vinh danh là công ty luật do phụ nữ làm chủ lớn nhất ở vùng Trung Tây. Là một doanh nhân, Jeana không chỉ đưa Goosmann Law Firm vào hoạt động mà còn định hình hình ảnh của nó từ đầu. Hôm nay, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm về cách các kế hoạch tiếp thị của Jeana phù hợp với các mục tiêu kinh doanh và những gì bà đã làm để định vị công ty luật như một hình mẫu cho giới lãnh đạo đang cần giúp đỡ.
Marketing, dĩ nhiên, là một chủ đề vô cùng quan trọng đối với chúng tôi tại LaFleur. Chúng tôi là đối tác tiếp thị kỹ thuật số toàn diện, hỗ trợ các công ty luật trên khắp cả nước phát triển thương hiệu để thúc đẩy kinh doanh. Mỗi lần thảo luận về những thách thức và thành công trong marketing đều là một cơ hội để mang đến những hiểu biết mới. Vậy tại sao phải chờ đợi thêm nữa? Hãy bắt đầu thôi.
Jeana Goosmann:
Cảm ơn anh Chip. Tôi rất vui mừng được có mặt ở đây.
Chip LaFleur:
Vậy chúng ta hãy bắt đầu với câu hỏi đầu tiên về tầm nhìn, bởi vì tôi nghĩ rằng việc hiểu được điều đó vô cùng thú vị, và đó là điều rất gần gũi và quan trọng đối với những gì chúng ta đang trải qua hiện nay, điều mà tôi sẽ chia sẻ với bạn nếu bạn quan tâm. Nhưng hãy cho tôi biết về tầm nhìn của bạn khi bạn bắt đầu thành lập Công ty Luật Goosmann. Lý do đằng sau những gì bạn đặt ra là gì?
Jeana Goosmann:
Chúng tôi là một công ty luật do phụ nữ làm chủ, có trụ sở tại vùng Trung Tây Hoa Kỳ, chuyên phục vụ những người tiên phong dẫn đầu xã hội Mỹ, và chúng tôi làm việc cho những nhà lãnh đạo có tầm nhìn và hành động. Bản thân tôi là một người năng động, và chúng tôi muốn có những khách hàng cũng năng động như vậy. Chúng tôi trao cho các nhà lãnh đạo sự tự do để tập trung vào những điều đáng giá, và giá trị luôn là một phần quan trọng trong sứ mệnh của Công ty Luật Goosmann ngay từ khi thành lập. Chúng tôi giúp họ bảo vệ những gì họ đã nỗ lực gây dựng và nhận được những gì họ xứng đáng. Là luật sư, chúng tôi cam kết đứng về lẽ phải. Cùng nhau, chúng ta là những tác nhân thay đổi, tạo nên sự khác biệt cho mọi người.
Chip LaFleur:
Tuyệt vời! Làm sao mà chị đạt được điều đó? Ý tôi là, chị đã đặt mục tiêu rất cao. Chị bắt đầu từ năm 2009. Rõ ràng là chị đã phát triển rất nhiều trong khoảng thời gian đó để trở thành công ty luật do phụ nữ làm chủ lớn nhất vùng Trung Tây, điều này thật đáng nể. Chị có thể chia sẻ một chút về hành trình đó, về quá trình đó không? Đó là cả một khối lượng công việc khổng lồ, và cần rất nhiều – tôi biết chủ đề của chúng ta ở đây là về tiếp thị. Nhưng về nội bộ, chị định hình hình ảnh của mình như thế nào? Làm thế nào để chị tạo động lực cho mọi người đến và tiếp tục làm những công việc tuyệt vời mà họ đang làm?
Jeana Goosmann:
Tôi có thể kể lại thời tôi còn học ở Đại học Nebraska. Tôi học chuyên ngành kinh doanh, tài chính và quản lý, và tham gia rất nhiều lớp học về khởi nghiệp. Khi họ bảo tôi thành lập công ty, tôi rất muốn tìm hiểu xem làm thế nào. Thành lập công ty nghĩa là gì? Chính điều đó đã thúc đẩy tôi theo học trường luật. Rồi khi vào trường luật, tôi nhận ra, thật tuyệt vời, nghề luật sư thật thú vị và hấp dẫn, bạn có thể giúp đỡ nhiều khách hàng và doanh nghiệp khác nhau đạt được mục tiêu của họ và tham gia vào nhiều thương vụ khác nhau. Vì vậy, khi trở thành luật sư, tôi nghĩ, điều này thật tuyệt vời. Tôi có thể trở thành đối tác trong một công ty luật. Tôi sẽ thỏa mãn được niềm đam mê khởi nghiệp của mình. Nhưng điều tôi nhận ra là không nhiều công ty luật thực sự hoạt động như một doanh nghiệp. Và mặc dù chúng ta hoàn toàn là những chuyên gia và phải tuân thủ tất cả các quy tắc và quy định nghề nghiệp, về cơ bản chúng ta là một doanh nghiệp, và doanh nghiệp cần có sự lãnh đạo. Họ cần kế hoạch kinh doanh. Họ cần tiếp thị tuyệt vời, tài chính tuyệt vời, nguồn nhân lực tuyệt vời, tất cả những yếu tố khác nhau đó. Và tôi thực sự đặt mục tiêu xây dựng một công ty luật giống như trong thế giới kinh doanh, có kế hoạch kinh doanh, hoạt động dựa trên những kế hoạch và mục tiêu đó, và vận hành nó như một doanh nghiệp, cụ thể là một công ty luật.
Chip LaFleur:
Chúng tôi thường xuyên gặp phải tình huống đó với rất nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng. Họ đều là những luật sư giỏi, nhưng lại gặp rất nhiều khó khăn trong khía cạnh kinh doanh. Đây không phải là điều thường được giảng dạy trong trường luật. Và điều đó khiến họ dễ bị tổn thương hơn trước những kẻ xấu, và đồng thời cũng không chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với thực tế về dòng tiền, nhân sự, quản lý nhân sự, và tất cả những vấn đề khác. Vậy làm thế nào bạn đã vượt qua được khó khăn đó? Bạn cũng đã trải qua quá trình tương tự. Làm thế nào bạn đã vượt qua được? Làm thế nào bạn đạt được điều đó?
Jeana Goosmann:
Tôi theo học chương trình MBA tại Dartmouth, và tôi lấy bằng MBA dành cho CEO, nếu có thể gọi như vậy. Đó là một chương trình rất rút gọn. Tôi được WBENC (Hội đồng Chứng nhận Doanh nghiệp do Phụ nữ điều hành Quốc gia) tài trợ và thông qua quá trình đó, tôi đã được tham gia chương trình này. Và đó là một sự khẳng định tuyệt vời rằng tôi biết mình đang làm gì. Và ban đầu, khi bạn là một doanh nhân, bạn phải đảm nhiệm nhiều vai trò, đúng không? Tôi vừa là CEO, vừa là luật sư. Tôi đảm nhiệm tất cả các vai trò, và điều đó rất phổ biến trong một công ty luật. Nhưng tôi biết rằng tôi muốn phát triển công ty và đạt được quy mô nhất định để có thể thuê các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau và có những nhà lãnh đạo thực sự có trình độ học vấn và kinh nghiệm để điều hành các chức năng khác nhau của công ty, thay vì chỉ là các luật sư kiêm nhiệm nhiều vai trò. Vì vậy, đôi khi mọi người hỏi tôi, tại sao bạn muốn phát triển? Động lực đằng sau đó là gì? Và tôi nghĩ để thực sự trở nên xuất sắc, bạn phải có quy mô nhất định để có thể thuê những chuyên gia đó giúp bạn tại công ty của mình. Vì vậy, ngày nay chúng tôi có một Giám đốc Điều hành (COO). Chúng tôi vừa tuyển dụng Giám đốc Nhân sự, điều mà tôi vô cùng hào hứng. Chúng tôi cũng đã có Giám đốc Marketing và đội ngũ tài chính. Và chúng tôi đang nỗ lực không ngừng để hoàn thiện đội ngũ này và đảm bảo tất cả các trụ cột hoạt động đều vận hành trơn tru. Một trong những điều chúng tôi đã làm để vượt qua giai đoạn trước khi có thể tuyển dụng nội bộ và có những nhà lãnh đạo đó trong đội ngũ của mình là chúng tôi đã thuê người ngoài, đúng không? Thuê các chuyên gia tư vấn và bên thứ ba hợp đồng với công ty để giúp chúng tôi hoàn thành từng bước.
Chip LaFleur:
Tuyệt vời! Vậy là có một sự tương đồng khá thú vị. Ý tôi là, tất nhiên chúng ta không hành nghề luật sư. Nhưng tôi đã thành lập LaFleur vào năm 2015, và không giống như bạn, tôi không có bằng MBA từ Dartmouth. Thực tế, trình độ học vấn của tôi rất thấp. Tôi chỉ có bằng cao đẳng từ trường cao đẳng cộng đồng ở Grand Rapids. Sau đó, tôi làm việc cho một công ty marketing. Vì vậy, tôi nghĩ bạn có rất nhiều công cụ mà tôi không có, điều đó thật tuyệt. Có lẽ tôi hơi ghen tị một chút. Nhưng chúng ta đã trải qua quá trình tương tự trong sáu hoặc bảy năm qua khi chúng ta xác định những vai trò đó, phải không? Và chúng tôi vừa tuyển dụng một người phụ trách tài chính trong vòng sáu tháng trở lại đây. Chúng tôi đang trong quá trình tuyển dụng nhân sự và đưa bộ phận đó vào nội bộ công ty. Đối với chúng tôi, chúng tôi phải đạt được một khối lượng công việc nhất định để làm được điều đó, phải không?
Jeana Goosmann:
Phải.
Chip LaFleur:
Vì vậy, nhìn chung đó không phải là những vai trò tạo ra doanh thu. Vậy khi nào bạn đạt được những cột mốc mà bạn nhìn thấy trước và có tầm nhìn, và bạn nói, được rồi, đây là thời điểm chúng ta có thể làm điều này và đây là những gì nó sẽ mang lại cho chúng ta?
Jeana Goosmann:
Chắc chắn rồi. Và tôi nghĩ tôi cũng đã đề cập đến việc chúng tôi đã sử dụng rất nhiều nhà cung cấp trước khi có thể tuyển dụng nhân viên nội bộ. Chúng tôi vẫn đang sử dụng rất nhiều nhà cung cấp cho đến ngày nay. Vì vậy, hiện tại chúng tôi đang hợp tác với hơn 200 nhà cung cấp khác nhau. Con số này không lớn như vậy khi công ty còn nhỏ. Nhưng tôi nghĩ một trong những điều tôi học được khi làm CEO và trong vai trò doanh nhân này là, ngay khi bạn nghĩ mình đã hiểu rõ mọi thứ, thì nó lại thay đổi. Vì vậy, việc phân tích liên tục là điều bạn phải làm. Và khi chúng ta phải đối mặt với quyết định liệu có nên thuê nhà cung cấp bên thứ ba để giúp đỡ hay nên tự làm trong nội bộ, cuối cùng, bạn sẽ cân nhắc ưu điểm và nhược điểm, chi phí, khả năng chi trả và vị trí của nó trong kế hoạch kinh doanh. Nhưng câu hỏi cuối cùng mà chúng ta luôn đặt ra là, liệu nó có đáng giá không? Và đó là lý do tại sao nó là một phần trong sứ mệnh của chúng tôi và cũng là lý do tôi đặt tên cho cuốn sách xuất bản năm 2019 của mình là "Worth It: Business Leaders: Ready. Execute. Deliver." (Đáng giá: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: Sẵn sàng. Thực hiện. Cung cấp). Và đó là quyết định cuối cùng mà bạn, với tư cách là người lãnh đạo doanh nghiệp, phải đưa ra.
Chip LaFleur:
Vâng, vâng. Điều đó rất hợp lý với tôi. Làm thế nào để định nghĩa—ý tôi là tôi biết rằng công ty của các bạn là công ty luật do phụ nữ làm chủ lớn nhất ở vùng Trung Tây, đúng không? Làm thế nào để các bạn định nghĩa quy mô của công ty? Khi nói về quy mô của công ty, các bạn sử dụng những chỉ số nào để đánh giá điều đó? Và những cột mốc nào mà các bạn đã đạt được khiến các bạn cảm thấy rằng, chúng ta đang đi đúng hướng?
Jeana Goosmann:
Chúng tôi được chứng nhận bởi WBENC là doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ, và chính nhờ quá trình chứng nhận đó mà chúng tôi tự tin tuyên bố mình là công ty luật do phụ nữ làm chủ lớn nhất ở vùng Trung Tây. Họ phân loại vùng Trung Tây bao gồm khoảng chín tiểu bang, và mỗi năm chúng tôi phải tái chứng nhận để duy trì danh hiệu này. Thông qua quá trình đó, họ xem xét doanh thu cũng như số lượng nhân viên của chúng tôi. Và dựa trên doanh thu và số lượng nhân viên, họ đã tuyên bố chúng tôi là công ty lớn nhất ở vùng Trung Tây.
Chip LaFleur:
Được rồi. Tuyệt. Bạn có phiền cho biết số lượng người tham dự là bao nhiêu không? Bạn có phiền chia sẻ thông tin đó không?
Jeana Goosmann:
Chắc chắn rồi. Hiện tại chúng tôi có khoảng 65 thành viên, trong đó có 32 luật sư và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên. Tôi biết chúng tôi sẽ có thêm một vài luật sư nữa gia nhập trong vài tuần tới.
Chip LaFleur:
Tuyệt vời!
Jeana Goosmann:
Hành trình kinh doanh thực sự được thúc đẩy bởi việc phát triển kinh doanh và tiếp thị của công ty. Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, tôi nghĩ việc tăng doanh thu dễ hơn nhiều so với việc kiểm soát chi phí. Và nếu doanh thu cao hơn, bạn có thể chi trả nhiều hơn. Vì vậy, tôi có ước mơ và tham vọng trở thành một chuyên gia hàng đầu. Và như chúng ta đã thảo luận, bạn không thể đạt được điều đó nếu không có quy mô, và cách duy nhất để có được quy mô đối với một luật sư là phát triển doanh nghiệp và có hoạt động phát triển kinh doanh tốt hơn. Và tôi nghĩ rằng phần lớn động lực đằng sau Công ty Luật Goosmann, không chỉ là hệ thống và quy trình tốt cùng công việc pháp lý xuất sắc – điều mà tôi nghĩ là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong ngành – chính là phát triển kinh doanh và tiếp thị.
Chip LaFleur:
Vâng. Tôi đồng ý với điều đó. Anh/chị đã sử dụng những công cụ tiếp thị khác nhau như thế nào để tạo động lực cho đội ngũ của mình và giúp họ hiểu được tầm nhìn của công ty?
Jeana Goosmann:
Mọi chuyện bắt đầu từ năm 2009. Tôi nghĩ là vào cuối tuần trước khi khai trương Văn phòng Luật Goosmann, tôi đã ngồi xuống và viết trang web của chúng tôi. Và nếu bạn định viết một trang web, bạn phải đưa nội dung vào đó. Và khi bạn đưa nội dung vào đó, nó phải thể hiện được tương lai, kế hoạch, những gì bạn muốn làm và những giá trị mà văn phòng luật của bạn đại diện. Vì vậy, chúng tôi đã có một nền tảng vững chắc mà tôi đã viết như một phần của kế hoạch kinh doanh ban đầu và đã công bố. May mắn thay, chúng tôi không còn sử dụng trang web mà tôi viết lần đầu tiên tại Văn phòng Luật Goosmann nữa. Và nó đã phát triển rất nhiều. Nhưng chúng tôi rất chú trọng đến thông điệp và bản sắc của mình. Mới năm nay, chúng tôi đã cập nhật thương hiệu và ra mắt tuyên ngôn định vị thương hiệu năm 2022. Tôi đã làm việc này với giám đốc marketing và nhóm của cô ấy, và tôi nghĩ rằng việc trải qua quá trình đảm bảo nó thể hiện cả tuyên ngôn sứ mệnh, giá trị và kế hoạch kinh doanh của chúng tôi, từ việc chúng tôi là ai, đối tượng khách hàng mục tiêu của chúng tôi là ai và những trụ cột thông điệp đó dành cho các nhóm hành nghề khác nhau là rất quan trọng. Tôi nghĩ rằng khi bạn có một tầm nhìn thực sự rõ ràng cho cả tiếp thị và kinh doanh, và chúng phải gắn kết với nhau, điều đó thật truyền cảm hứng. Nó nên như vậy. Nếu không truyền cảm hứng, bạn cần một kế hoạch khác. Và khi bạn chia sẻ điều đó với nhóm của mình và nhận được sự đồng thuận của tất cả mọi người, điều đó thực sự thú vị. Và chúng tôi vừa tổ chức một sự kiện mà chúng tôi gọi là Flock Fly. Chúng tôi chơi chữ dựa trên tên của Công ty Luật Goosmann, và chúng tôi gọi toàn bộ nhóm của mình là "đàn chiên". Tôi nghĩ chúng ta đã nói sơ qua về podcast của chúng tôi có tên là Law Talk with the Flock . Vâng, Flock Fly chính là chúng tôi, thứ Sáu tuần trước, chúng tôi đã tập hợp tất cả mọi người từ tất cả các văn phòng của mình lại với nhau để gặp gỡ trong một ngày. Nó thực sự giống như một cuộc họp lớn. Tôi đã bắt đầu bằng việc nêu bật tầm nhìn cho năm nay, nhắc nhở mọi người về hướng đi của chúng ta, trao một số phần thưởng và sự ghi nhận tuyệt vời, và tập hợp nhóm lại để cùng nhau nỗ lực trong ngày hôm đó.
Chip LaFleur:
Tuyệt vời! Làm thế nào để các bạn quản lý sự tăng trưởng đó vậy? Bởi vì khi số lượng nhân viên tăng từ vài người lên khoảng 60 người, người ta thường nhận thấy cần có một khuôn khổ, một cấu trúc nào đó để quản lý một đội ngũ đang phát triển. Chúng tôi đã trải qua quá trình đó khi tăng từ 5 người lên 20 người. Như các bạn đã đề cập, tổ chức của chúng tôi rất khác biệt, đúng không? Bạn phải đưa ra những quyết định và tìm ra hướng đi. Sau đó, khi số lượng nhân viên tăng từ 20 lên khoảng 30 người, chúng tôi bắt đầu bổ nhiệm thêm các quản lý vào các vị trí khác nhau, điều mà chúng tôi nhận thấy không bền vững vì họ không tạo ra doanh thu cho đội ngũ. Họ có chi phí, và chi phí thường cao hơn một chút. Vì vậy, chúng tôi đang trong quá trình thay đổi mô hình một chút và hướng tới cấu trúc "đội ngũ của các đội ngũ". Các bạn đã quản lý quá trình tăng trưởng đó như thế nào?
Jeana Goosmann:
Tôi rất tâm đắc với cuốn sách " Traction " của Gino Wickman, một người mà tôi vô cùng ngưỡng mộ. Ông ấy đã tạo ra Hệ thống Vận hành Doanh nghiệp (Entrepreneurial Operating System - EOS). Tôi biết đến EOS khoảng tám năm trước và từ đó đến nay, chúng tôi luôn nỗ lực hướng tới một tổ chức thu hút nhân tài. Tôi cũng tích cực tham gia tổ chức Vistage dành cho các CEO, và mỗi tháng tôi đều tham gia để học hỏi, đào tạo và phát triển bản thân. Chúng tôi có một hội đồng cố vấn để cùng thảo luận các vấn đề và không ngừng phát triển với tư cách là CEO và người lãnh đạo của công ty. Tôi nghĩ rằng cấu trúc tổ chức cần phải thay đổi khi công ty phát triển. Bạn cần những người khác nhau với những kỹ năng khác nhau ở những thời điểm khác nhau, và đội ngũ giúp bạn khởi đầu có lẽ không phải là đội ngũ sẽ đưa bạn đến cột mốc tiếp theo. Tôi nhớ rằng vào ngày đầu tiên tại Công ty Luật Goosmann, chỉ có mình tôi, và tôi đã thuê huấn luyện viên cá nhân làm trợ lý. Mặc dù tôi và cô ấy vẫn là bạn bè đến ngày nay, nhưng cô ấy không phải là cánh tay phải của tôi điều hành công ty nữa. Tôi có một Giám đốc Điều hành (COO) thực thụ, người có trình độ học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc ở vị trí đó. Vì vậy, đó là một số công cụ tôi đã sử dụng để giúp chúng tôi vượt qua những giai đoạn chuyển đổi. Và quá trình chuyển đổi có thể khó khăn, hơi lộn xộn và hỗn loạn. Và khi phát triển, chắc chắn sẽ có những sai sót và cần phải triển khai các quy trình và thủ tục mới.
Chip LaFleur:
Vâng. Chắc chắn rồi. Tôi nghĩ anh/chị đã đề cập đến một phẩm chất mà dường như anh/chị sở hữu rất nhiều, điều này khá hiếm thấy ở vị trí anh/chị đang nắm giữ, đó là sự khiêm tốn trong việc bổ nhiệm những người giỏi chuyên môn vào các vị trí đó. Bởi vì tôi nghĩ rằng người ta thường không chú trọng đến những nhu cầu này khi cảm thấy mình có thể làm được mọi thứ, đúng không? Vậy anh/chị có thể chia sẻ một chút về tư duy và quan điểm của mình được không? Có vẻ như anh/chị đã nhận ra nhu cầu đó rất sớm, phải không? Vậy làm thế nào để anh/chị cân bằng giữa việc rất thành công, điều hành một công ty tuyệt vời, làm việc hiệu quả, rõ ràng là có khả năng làm được những gì mình đặt ra, nhưng vẫn nhận thấy một nhu cầu hoặc ít nhất là một cơ hội để nói rằng, tôi không có đủ năng lực để làm những việc này, vậy làm thế nào để bổ sung thêm nhân lực?
Jeana Goosmann:
Vâng, yếu tố san bằng mọi bất công cho tất cả mọi người chính là thời gian. Bạn chỉ có một lượng thời gian nhất định, và bạn không thể làm tất cả mọi việc. Điều đó hoàn toàn bất khả thi. Vì vậy, bạn phải tìm những người giỏi để hỗ trợ bạn, tin tưởng vào tầm nhìn của bạn và giúp bạn đạt được mục tiêu. Tôi nghĩ đối với tôi, với tư cách là một luật sư, việc hiểu rõ giờ tính phí là cốt lõi của mọi hoạt động pháp lý, đúng không? Không phải ngày nay chúng ta chỉ làm việc dựa trên giờ tính phí, nhưng điều đó thực sự giúp ta hình dung được mình thực sự có bao nhiêu thời gian trong một năm. Bản thân tôi vẫn hành nghề luật sư. Đó là phần lớn thời gian tôi dành cho công việc này. Mọi người thường hỏi tôi, "Ông/Bà vẫn hành nghề luật sư chứ?". Tôi trả lời, "Chắc chắn rồi". Và đó cũng là lý do chúng tôi cần tuyển dụng thêm nhân tài và xây dựng đội ngũ quản lý hoặc điều hành tại Công ty Luật Goosmann. Bởi vì để phục vụ các CEO khác và xử lý các vụ kiện thương mại phức tạp, tôi cần có thời gian để tập trung vào đó.
Chip LaFleur:
Điều đó hoàn toàn hợp lý. Thật là một luồng gió mới khi được làm việc với bạn, bởi vì với tư cách là chủ doanh nghiệp, việc giải thích cặn kẽ cách thức vận hành của một doanh nghiệp hoặc cách doanh nghiệp của chúng tôi hoạt động có thể rất khó khăn khi làm việc với luật sư – chúng tôi có một luật sư tuyệt vời. Chúng tôi rất quý mến ông ấy và hợp tác rất chặt chẽ với ông ấy trong nhiều vấn đề. Và đó thậm chí còn là một sự chuyển đổi đối với chúng tôi, bởi vì khi mới bắt đầu, bạn không đủ khả năng thuê luật sư cho các công việc của một doanh nghiệp nhỏ. Và rồi đến một thời điểm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, bạn không thể không hợp tác với một luật sư giỏi. Chúng tôi đã đạt đến điểm đó vài năm trước, và tôi cảm thấy như mình có ba hoặc bốn người bạn thân nhất: luật sư, kế toán và người phụ trách bảo hiểm của chúng tôi. Và đó là những nguồn lực bên ngoài mà chúng tôi tìm đến. Nhưng tôi nghĩ rằng đó là một luồng gió mới cho các chủ doanh nghiệp khi làm việc với bạn. Bạn tiếp thị và quảng bá điều đó như thế nào mà không nghe có vẻ kiêu ngạo hay quá tự tin?
Jeana Goosmann:
Tôi nghĩ rằng danh mục mà chúng tôi đã chọn là luật sư riêng của CEO, và thực sự lý do chúng tôi đưa ra quyết định này là vì khi xem xét phần lớn khách hàng gọi điện cho tôi để hỏi về các vấn đề pháp lý hoặc yêu cầu tôi giải quyết các vấn đề pháp lý, họ thường là CEO hoặc các thành viên cấp cao trong tổ chức. Và một số công ty lớn hơn, rõ ràng là họ có các bộ phận pháp lý nội bộ, và khách hàng của họ thực chất là các luật sư làm việc cho công ty. Nhưng nếu đó không phải là một tập đoàn đã có sẵn đội ngũ luật sư, thì thường là CEO hoặc CFO sẽ gọi điện để liên hệ với tôi, nhóm của tôi và công ty. Và khi bản thân tôi cũng là một CEO, tôi hiểu rõ các vấn đề về dòng tiền và các vấn đề cá nhân, và tôi thực sự có thể đồng cảm với nhiều khó khăn mà họ đang gặp phải, và việc thấu hiểu những gì họ đang trải qua, tôi nghĩ điều đó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chip LaFleur:
Tôi cũng nghĩ vậy. Nhưng trước đây bạn không có điều đó, đúng không? Và vào ngày đầu tiên, chỉ có bạn và huấn luyện viên cá nhân kiêm trợ lý của bạn. Và bạn không có câu chuyện đó, phải không? Giờ thì bạn đã có câu chuyện đó rồi. Thông điệp của bạn đã phát triển như thế nào? Và tôi nghĩ rất nhiều người nghe podcast này vì họ muốn học cách phát triển và muốn học cách đưa doanh nghiệp của họ tiến lên. Vậy bạn đã bắt đầu truyền tải thông điệp đó như thế nào? Khi nào bạn thuê một giám đốc marketing để giúp bạn phần đó? Và sau đó, điều đó đã phát triển như thế nào theo thời gian?
Jeana Goosmann:
Tiếp thị và phát triển kinh doanh chắc chắn là niềm đam mê của tôi, và giám đốc phát triển tiếp thị hiện tại của tôi, cô ấy bắt đầu làm trợ lý cá nhân cho tôi ngay sau khi tốt nghiệp đại học. Cô ấy mới ra trường được một năm. Cô ấy đã làm một công việc khác. Nhưng cô ấy học chuyên ngành tiếp thị, và điều đó thể hiện rõ khi cô ấy bắt đầu làm trợ lý cho tôi, bởi hầu hết mọi việc tôi giao cho cô ấy đều liên quan đến tiếp thị. Vì vậy, chúng tôi nhanh chóng chuyển cô ấy sang vị trí điều phối viên tiếp thị và thuê cho tôi một trợ lý mới. Và từ đó, tôi đã giới thiệu cho cô ấy một số người cố vấn tuyệt vời khác thông qua Hiệp hội Luật sư Hoa Kỳ và sau đó tôi nghĩ cô ấy đã tham gia LMA, Hiệp hội Tiếp thị Pháp lý. Và điều đó thực sự giúp cô ấy phát triển kỹ năng theo thời gian, để cô ấy không còn phụ thuộc vào tôi nữa, mà giờ đây cô ấy mang đến cho tôi những lời khuyên, đề xuất và kế hoạch, và thật thú vị khi chứng kiến sự trưởng thành và phát triển của cô ấy.
Nhưng quay lại câu hỏi của bạn về việc tôi bắt đầu như thế nào và lời khuyên của tôi dành cho mọi người là hãy nghĩ về những gì bạn muốn làm, không nhất thiết phải là những gì bạn đang làm hôm nay, và hãy tiếp thị cho những gì bạn muốn làm, bắt đầu nói chuyện như thể đó là công việc của bạn. Hãy trở thành chuyên gia trong những vấn đề đó, bạn sẽ phải học tập, tham gia đào tạo và có thể cần tìm kiếm các khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ (CLE) hoặc bất cứ điều gì khác. Nhưng nếu bạn không tập trung vào những gì bạn muốn làm, bạn sẽ chỉ luôn phản ứng. Vì vậy, hãy thực sự chủ động và suy nghĩ về những gì bạn muốn làm. Và tôi nghĩ điều đó liên quan đến sự thành công của luật sư và liệu họ có hạnh phúc trong sự nghiệp của mình hay không, bởi vì nếu bạn không có chủ đích trong những gì mình đang làm và chỉ nhận những gì đến với mình, và tôi thấy điều này rất nhiều trong luật gia đình, tôi chỉ muốn nói vậy, và một số người thực sự yêu thích công việc luật sư gia đình. Hai luật sư chuyên về luật gia đình trong nhóm của chúng tôi, đó là lý do họ theo học trường luật và cũng là điều họ muốn làm. Nhưng nhiều khi, điện thoại sẽ reo liên tục vì các vụ việc liên quan đến luật gia đình. Bạn không cần phải nỗ lực quá nhiều để nhận được cuộc gọi từ những người làm trong lĩnh vực này vì nó rất phổ biến. Nhưng nếu đó không phải là điều bạn yêu thích, tôi nghĩ nhiều luật sư sẽ nhanh chóng cảm thấy bất mãn, và điều đó dẫn đến hàng loạt vấn đề khác. Vì vậy, tôi cho rằng việc lựa chọn hướng đi rõ ràng là vô cùng quan trọng.
Chip LaFleur:
Vâng, tôi đồng ý. Bạn đánh giá sự thành công của thông điệp tiếp thị của mình như thế nào?
Jeana Goosmann:
Trước hết, điều quan trọng là liệu thông điệp của bạn có gây được tiếng vang với những người gọi đến và liệu bạn có đang thu hút được khách hàng lý tưởng hay không. Nếu bạn không nhận được cuộc gọi từ khách hàng lý tưởng và những người có cùng quan điểm, cũng như không tạo ra được các vấn đề mới, thì có điều gì đó không ổn, và tôi nghĩ bạn cần xem xét lại xem thông điệp của mình có đang truyền tải đúng đối tượng mục tiêu hay không.
Chip LaFleur:
Bạn thường có xu hướng xem xét ở cấp độ vi mô hay vĩ mô hơn khi muốn đánh giá xem điều gì đang hiệu quả và điều gì không hiệu quả?
Jeana Goosmann:
Vì vậy, chúng tôi làm rất nhiều việc khác nhau. Chúng tôi đang sử dụng rất nhiều đòn bẩy khác nhau cùng một lúc, và việc xác định lợi tức đầu tư (ROI) của một chiến dịch cụ thể nào đó có thể khá khó khăn. Nhưng tôi nghĩ việc trò chuyện với các khách hàng hiện tại cũng rất quan trọng. Chúng tôi đã tổ chức một nhóm thảo luận tại một buổi hội thảo mùa hè năm ngoái, quy tụ bốn hoặc năm khách hàng, và chúng tôi đã có một cuộc thảo luận bàn tròn với họ, hỏi họ những điều khác nhau về công ty hoặc những gì họ biết hay không biết. Và thật tuyệt khi được nghe phản hồi trực tiếp từ họ. Vì vậy, nếu bạn thực sự muốn biết thông điệp của mình có hiệu quả hay không, thì đó có lẽ là cách tốt nhất mà chúng tôi đã làm để tìm ra câu trả lời.
Chip LaFleur:
Điều đó thật tuyệt vời. Tôi cho rằng đó là một việc làm rất dũng cảm, phải không? Và tôi nghĩ rằng có rất nhiều công ty, rất nhiều tổ chức, luật sư hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, đều sợ hãi khi phải hỏi khách hàng của mình, dù là trong lĩnh vực điều tra tư nhân hay luật thương mại, hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, kiểu như "Chúng ta đã làm tốt như thế nào?" và có một cuộc trò chuyện thật lòng, "Chúng ta có thể làm tốt hơn ở điểm nào?". Và điều đó cho thấy bạn sẵn sàng nhìn nhận một cách nghiêm túc về cách thức làm việc của mình để cải thiện chúng. Tôi không biết phải đặt câu hỏi như thế nào. Nhưng thật tuyệt khi thấy trên thị trường có người thực sự làm điều đó và dành nguồn lực để tổ chức một nhóm khảo sát để tìm ra cách cải thiện, để xem thông điệp của bạn có phù hợp với trải nghiệm của người khác hay không. Bởi vì nếu hai điều đó không trùng khớp, thì rõ ràng đó là một vấn đề. Bạn sẽ đưa ra lời khuyên gì cho một luật sư đang bắt đầu phát triển? Có thể họ không đủ khả năng để tổ chức một nhóm khảo sát quy mô lớn. Bạn bắt đầu lắng nghe như thế nào ở những giai đoạn đầu? Và sau đó bạn đã giải thích một chút về quá trình phát triển của nó và những gì bạn đang làm hiện nay. Nhưng bạn đã bước chân vào lĩnh vực đó như thế nào?
Jeana Goosmann:
Tôi rất may mắn. Tôi có rất nhiều bạn bè là chủ doanh nghiệp nhỏ, và nhiều người trong số họ cũng là khách hàng. Chúng tôi thường xuyên bàn bạc chuyện kinh doanh với nhau. Tôi nghĩ tôi cũng đã đề cập đến việc mình tham gia Vistage, một diễn đàn dành cho các CEO. Bạn phải hỏi ý kiến người khác và thu thập phản hồi. Và bạn có thể làm điều đó một cách không chính thức. Không nhất thiết phải là một nhóm thảo luận chính thức. Vì vậy, hãy liên tục trò chuyện với người khác và thu thập ý kiến đóng góp của họ, xem liệu bạn có đang đi đúng hướng hay không. Và bạn nhận được phản hồi gì? Bạn sẽ nhận được nhiều ý kiến khác nhau. Và tôi phải nói rằng ngay từ đầu, chúng tôi đã nhận được rất nhiều lời nhận xét về việc phát triển kinh doanh và các nỗ lực tiếp thị của mình, và chúng tôi đã làm rất tốt, phải không? Và khi bạn nhận được phản hồi tích cực, bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ làm nhiều hơn nữa. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc nhận được phản hồi, ngay cả khi không được yêu cầu, cũng sẽ cho bạn một số dấu hiệu. Và nếu không ai nói về những gì bạn đang làm, có lẽ bạn đang làm không tốt lắm.
Chip LaFleur:
Vâng, chính xác. Chính xác. Anh/chị có nhắc đến Traction , chúng tôi cũng đã sử dụng mô hình tương tự để phát triển và điều đó rất hiệu quả đối với chúng tôi. Tôi biết rằng mô hình của Traction thực sự đạt đỉnh ở mức 100-150 nhân viên, nếu tôi nhớ không nhầm, đó là phạm vi mà mô hình của họ được thiết kế để xây dựng. Chúng tôi nhận thấy rằng khi số lượng nhân viên gần đạt khoảng 40 và tiến dần đến 50, đó vẫn là một khuôn khổ tốt, nhưng chúng tôi bắt đầu hơi lệch khỏi con số đó. Anh/chị thấy tương lai của công ty sẽ như thế nào về cấu trúc đó? Anh/chị có thấy mô hình đó tiếp tục hoạt động tốt cho đến khi công ty đạt 150 nhân viên không? Hay đó là tầm nhìn? Và nếu đúng như vậy, anh/chị thấy trạng thái tương lai như thế nào khi công ty tiếp tục phát triển?
Jeana Goosmann:
Câu hỏi hay đấy. Tôi nghĩ bạn phải liên tục đánh giá những gì mình đang làm và tập trung vào phát triển doanh nghiệp, chứ không chỉ làm việc trong đó một cách thường xuyên. Quá trình suy nghĩ về việc liệu các cuộc họp này có hiệu quả không, chúng ta có mời đúng người tham gia không, nhóm này có đang quá đông không là rất quan trọng. Thực sự suy nghĩ về những điều đó và sau đó thực hiện thay đổi khi doanh nghiệp phát triển, quá trình thay đổi đó thực sự là yếu tố then chốt. Tôi phải nói rằng hiện tại chúng tôi đang trong quá trình đó, khi mà có quá nhiều người tham gia các cuộc họp định kỳ hàng quý. Chúng tôi có các đối tác của công ty và các giám đốc điều hành, và hôm nay nhóm này có khoảng 13 người. Chúng tôi đang nhìn nhận và thấy rằng, nhóm này có vẻ hơi cồng kềnh. Nó đang phát triển và chúng tôi đang bổ sung thêm đối tác, và khi bổ sung thêm đối tác, chẳng mấy chốc chúng ta sẽ có 20 người ngồi quanh bàn. Quá nhiều người rồi. Vậy làm thế nào để đảm bảo mọi người vẫn có quyền đóng góp ý kiến, điều rất quan trọng, và có tiếng nói trong quá trình mở rộng quy mô? Và tôi nghĩ việc liên tục điều chỉnh và cải tiến chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Làm thế nào để đảm bảo bạn xây dựng được một văn hóa nơi mọi người đưa ra phản hồi và bạn nhận được những ý kiến đóng góp? Đó là điều mà với tư cách là người lãnh đạo, bạn không thể tách mình khỏi đội ngũ. Bởi vì thường thì những người có ý tưởng hay nhất lại là những người ở tuyến đầu.
Chip LaFleur:
Mo, thực ra tôi hoàn toàn đồng ý với điều đó. Và tôi đã đề cập rằng chúng tôi đã sử dụng khung làm việc kiểu Traction đó nội bộ. Chúng tôi làm việc với một số nhà tư vấn của tiểu bang Michigan thông qua một chương trình ở Michigan nhằm giúp các doanh nghiệp như chúng tôi phát triển, và họ đã giúp chúng tôi triển khai cấu trúc đó. Điều tôi gặp phải, và tôi biết điều này hơi lạc đề một chút, nhưng điều tôi gặp phải là do cấu trúc phân cấp độc đoán mặc định của một doanh nghiệp, việc lắng nghe và thực sự nắm bắt các vấn đề ngày càng trở nên khó khăn hơn. Bởi vì tôi biết khi mọi người đến văn phòng của tôi để nói chuyện, họ thích kể cho tôi nghe những tin tốt, những điều tốt đẹp đang xảy ra. Và tôi quan tâm đến điều đó. Tôi thấy điều đó thật thú vị. Nhưng tôi thực sự muốn nghe cả những tin xấu, phải không? Vấn đề là gì? Khách hàng nào không hài lòng? Làm thế nào để khắc phục điều đó? Nhân viên nào nhận thấy có vấn đề? Vậy làm sao để chúng ta vào đó và khắc phục vấn đề đó? Làm thế nào để giải quyết nó? Làm sao để vẫn nắm bắt được tình hình? Ý tôi là, một nhóm 60 người là rất nhiều người. Có cấu trúc tổ chức ở đó. Có nhiều cấp bậc cần phải vượt qua. Có những nhân viên không muốn bỏ qua người quản lý của họ. Vậy làm thế nào để giải quyết vấn đề đó?
Jeana Goosmann:
Có nhiều cách khác nhau. Tôi không nghĩ đó là một điều cụ thể nào cả. Nhưng tôi sẽ nói rằng tôi đã xây dựng mối quan hệ với một số thành viên trong nhóm trên toàn bộ tổ chức của mình. Và chỉ tuần trước, tôi đã chuẩn bị cho một CEO tham gia phiên điều trần với một cộng sự của tôi ở văn phòng khác. Tôi và cô ấy đã đi ăn tối cùng nhau, và tôi đã có được thông tin trực tiếp từ cô ấy về những gì đang diễn ra từ góc nhìn của cô ấy, và điều đó thực sự hữu ích. Tôi biết rằng trợ lý điều hành của tôi rất thân thiết với một số nhân viên khác, và cô ấy là nguồn thông tin đáng tin cậy nếu có điều gì đó tôi cần biết. Có được sự tin tưởng với cô ấy cũng rất quan trọng. Sau đó, việc tạo ra những cơ hội để mọi người chia sẻ với bạn trong một môi trường thân mật hơn, tôi nghĩ điều đó thực sự giúp ích. Và phần lớn phụ thuộc vào việc có những mối quan hệ tốt và sự tin tưởng. Làm thế nào để tạo ra một văn hóa mà mọi người tin tưởng và có thể chia sẻ với bạn thực sự là điều quan trọng nhất.
Chip LaFleur:
Tôi đồng ý với điều đó. Tôi nghĩ rằng tính cách, những phẩm chất đó, nếu tôi không nhầm thì—hãy sửa cho tôi—nhưng tôi hình dung rằng chúng sẽ được phản ánh trong một số hoạt động tiếp thị và thông điệp của bạn, cho dù đó là thông điệp dành cho khách hàng tiềm năng hay thông điệp dành cho nhân viên mới, nhân tài mới và đội ngũ hiện tại của bạn. Vì vậy, tôi nghĩ chúng ta chưa thảo luận về điều này. Nhưng làm thế nào để quản lý thông điệp đó trên toàn bộ tổ chức?
Jeana Goosmann:
Một trong những giá trị cốt lõi của chúng tôi, để nhấn mạnh điều bạn vừa nói, là văn hóa, và điều đó xoay quanh việc xây dựng văn hóa làm việc nhóm. Nhiều công ty luật hoạt động như những "tảng biệt lập" riêng lẻ. Hiệu suất làm việc của bạn chỉ dựa trên thành tích cá nhân. Tại Goosmann, để thăng tiến và trở thành đối tác, bạn phải lãnh đạo ít nhất một luật sư khác. Vì vậy, chúng tôi thực sự khuyến khích khả năng lãnh đạo cũng như năng lực pháp lý xuất sắc để thăng tiến trong công ty, điều này khác biệt rất nhiều so với việc chỉ yêu cầu bạn phải là một luật sư giỏi. Chúng tôi muốn những luật sư giỏi, không cần bàn cãi, và luôn có chỗ cho những người giỏi luật sư. Nhưng họ sẽ là luật sư cấp cao trong công ty, chứ không phải là đối tác trực tiếp điều hành công việc kinh doanh. Vì vậy, một trong những điểm khác biệt cốt lõi là tạo ra tinh thần làm việc nhóm như một phần của cấu trúc thăng tiến lãnh đạo. Vậy chúng tôi làm gì để đảm bảo hỗ trợ mọi người thực hiện điều đó? Chúng tôi chú trọng phát triển kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện và đào tạo quản lý. Tôi có các hệ thống và quy trình tại công ty để giúp mọi người đảm bảo họ thường xuyên có các cuộc gặp riêng với các thành viên trong nhóm, được lên kế hoạch kỹ lưỡng trước khi ngồi xuống. Và đó không chỉ là những cuộc gặp gỡ qua loa kiểu "Này, mọi việc thế nào rồi? Được rồi, nghe ổn. Gặp lại sau nhé." Ngoài ra, mọi người đều có mục tiêu được viết ra tại công ty, và những mục tiêu đó gắn liền với các mục tiêu cao hơn của nhóm chuyên môn cũng như của công ty, và chúng tôi đảm bảo rằng mình sẽ gặp gỡ, thảo luận và xem xét lại những mục tiêu đó mỗi quý.
Chip LaFleur:
Điều đó thật thú vị. Vậy là bạn có một chút gì đó giống như cách tiếp cận "đội ngũ của các đội", đó là sự thay đổi mà chúng tôi đang thực hiện. Khi tôi bắt đầu công ty này, tôi muốn tạo ra một môi trường làm việc rất tích cực, đúng không? Tôi đã làm việc trong lĩnh vực marketing một thời gian dài. Tôi đã làm việc cho một số công ty khác nhau. Hầu hết là những trải nghiệm tốt nhưng cũng có một số trải nghiệm khá khó chịu, đúng không? 60 giờ một tuần. Nếu một tuần bạn chỉ có 38 giờ, bạn vẫn phải ngồi xuống, đúng không? Và bạn sẽ nghĩ, nhưng tuần trước và tuần sau thì sao...
Jeana Goosmann:
Gần đây bạn đã làm gì cho tôi?
Chip LaFleur:
Tôi hiểu. Chúng tôi có một cấu trúc quy định mọi người không được làm việc quá 40 giờ một tuần. Chúng tôi có rất ít trường hợp ngoại lệ. Đã có những lúc chúng tôi phải thực sự thúc ép để hoàn thành một số việc. Tôi tin rằng khi bạn cho mọi người không gian để sống cuộc sống của họ và làm công việc của họ, họ sẽ làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn gấp 10 lần. Tôi nghĩ rằng ở các tổ chức thông thường, mọi người chỉ làm việc từ hai đến bốn giờ một ngày, và họ bị mắc kẹt ở một chỗ trong thời gian còn lại và đó là thời gian lãng phí. Nhưng nếu bạn cho mọi người tự do làm việc ở đâu, khi nào và như thế nào họ muốn, nhưng đo lường kết quả thay vì số giờ, thì tôi nghĩ nó sẽ hiệu quả hơn nhiều.
Ban đầu, tôi đặt mục tiêu tạo ra điều ngược lại với những trải nghiệm tồi tệ mà tôi từng gặp phải, xây dựng dựa trên sự tin tưởng vào con người, và nói rằng, có một tỷ lệ nhỏ những người sẽ không làm việc hiệu quả, và dù bạn sắp xếp họ vào cấu trúc nào đi nữa, họ cũng sẽ là gánh nặng cho tổ chức của bạn. Tôi không muốn thiết kế tổ chức để loại bỏ những người đó. Tôi muốn thiết kế tổ chức xoay quanh 97% những người làm việc tốt và không cần ai đó ngồi đó giám sát sát sao. Và khi số lượng nhân viên tăng lên khoảng 30 người, đó là lúc chúng tôi bắt đầu áp dụng một số cấu trúc quản lý truyền thống hơn. Chúng tôi đã áp dụng mô hình thu hút nhân tài của SBDC ở Michigan. Nó hơi khác một chút, nhưng điều đó đã giúp chúng tôi tiếp tục phát triển rất tốt, tuy nhiên chúng tôi bắt đầu rời xa tầm nhìn "chăm sóc trẻ em" rồi lại "chăm sóc trẻ em", phải không? Sau đó, chúng tôi có một số thay đổi về nhân sự ở một số cấp quản lý cao hơn trong tổ chức, và tôi xem đó là một cơ hội để thực sự thiết lập lại từ đầu.
Và thế là tôi đã đến gặp một người bạn ở Turks and Caicos trong một tuần và mang theo cuốn sách này, cuốn sách mà tôi tình cờ đọc được qua một bài báo trên Harvard Business Review . Cuốn sách nói về việc đảo ngược cấu trúc phân cấp và tạo ra một nhóm các nhóm, nơi bạn có sự minh bạch triệt để về tài chính trong tổ chức, về thu nhập và mức lương của mọi người. Sau đó, bạn tạo ra những nhóm khởi nghiệp nhỏ, không quá 15 người, thường là khoảng 8 đến 12 người, và trao quyền cho các nhóm này với các chức năng kinh doanh cốt lõi như nhân sự, hành chính, tài chính, vận hành, tất cả những thứ đó. Đó là một nhóm nhỏ. Và sau đó bạn loại bỏ cấu trúc quản lý trung gian. Rất nhiều điều bạn đang nói đến, rất nhiều sự phát triển mà bạn đã trải nghiệm khiến tôi nhớ đến một số khái niệm trong cuốn sách đó, mặc dù bạn chưa xem qua nó. Nhưng tôi nghĩ bạn sẽ thích nó nếu có cơ hội đọc. Nó thực sự nói về việc mang lại cấu trúc tiến bộ, nơi mà cấu trúc quản lý/quản lý trung gian đã hoạt động rất tốt trong ngành sản xuất trong nhiều năm. Đây không còn là thế giới mà chúng ta đang sống nữa.
Vậy nên, để quay lại chủ đề chính một chút, như tầm nhìn mà bạn đã đề ra, việc nhận được sự ủng hộ thực sự từ đội ngũ của bạn dường như là một phần thiết yếu để đạt được sự tăng trưởng như bạn đã đạt được, đúng không? Và tôi biết chúng ta đã nói về cách bạn truyền đạt điều đó nội bộ. Chúng ta cũng đã nói một chút về cách bạn đã phát triển điều đó. Bạn có bất kỳ cuốn sách, podcast, hoặc nguồn tài liệu nào khác mà bạn giới thiệu cho khách hàng, đồng nghiệp, nhân viên, bạn bè của bạn đang điều hành các doanh nghiệp nhỏ không? Nguồn thông tin nào là trọng tâm của bạn về hướng đi và cách phát triển, xây dựng dựa trên những gì bạn đã xây dựng?
Jeana Goosmann:
Chắc chắn rồi. Vậy nên hôm nay, ngoài cuốn Traction , tôi đã chọn thêm bốn cuốn sách khác để chuẩn bị cho buổi thuyết trình này, và tôi nghĩ mình đã từng đề cập đến việc viết cuốn sách của riêng mình vào năm 2018. Nếu bạn muốn biết nhiều lời khuyên và suy nghĩ của tôi, cuốn sách đó có tên là Worth It: Business Leaders: Ready. Execute. Deliver . Nhưng một số cuốn sách khác mà tôi cũng đã sử dụng trong nhiều năm để xây dựng công việc kinh doanh và duy trì động lực là The E-Myth Attorney của Michael Gerber. Tôi nghĩ cuốn sách đó cũng rất hay, đặc biệt nếu mọi người muốn suy nghĩ về một lĩnh vực hành nghề chuyên biệt và cách thực sự xây dựng dựa trên lĩnh vực đó và nền tảng đó. Và trước đây, tôi đã tham gia một dự án của ABA cho một cuốn sách có tên How Did She Do That? Marketing Success , do nhóm ABA Women Rainmakers biên soạn. Tôi nghĩ mình nhận được rất nhiều động lực từ việc đọc những chương khác nhau mà các nữ luật sư đã viết, và nó cũng nhắc nhở tôi rằng không có một con đường đúng duy nhất. Bạn thực sự có thể tạo ra con đường thành công của riêng mình trong thế giới này. Và điều cuối cùng mà tôi muốn đề cập đến là cuốn sách StrengthFinders 2.0 của Tom Rath, và chúng tôi đã sử dụng nó từ những ngày đầu thành lập công ty khi phỏng vấn ứng viên và quyết định ai sẽ được tuyển dụng. Nó không phải là công cụ duy nhất chúng tôi sử dụng, nhưng nó có thể là yếu tố quyết định nếu chúng tôi thu hẹp xuống còn hai hoặc ba ứng viên khác nhau và đã cân nhắc về những điểm mạnh hàng đầu mà vị trí này thực sự cần. Chúng tôi sẽ chọn người có những điểm mạnh đó và phù hợp với yêu cầu công việc.
Chip LaFleur:
Điều đó thật tuyệt vời vì tôi nghĩ đến Traction, The E-Myth , chứ không phải cuốn thứ ba mà bạn vừa nhắc đến. Tôi chưa đọc cuốn đó, nhưng tôi rất quan tâm. Và StrengthsFinders , đó cũng là những công cụ mà chúng tôi đã sử dụng trong quá trình hoạt động, và chúng tôi là một công ty đang phát triển khá nhanh. Thật thú vị khi thấy những điểm tương đồng đó, phải không? Kiểu tư duy giúp phát triển một công ty luật cũng chính là kiểu tư duy giúp phát triển một công ty marketing như chúng tôi. Tôi nghĩ thật đáng mừng khi nghe rằng đó là một số công cụ mà bạn thường xuyên sử dụng. Đó cũng là một số công cụ mà chúng tôi thường xuyên sử dụng trong suốt những năm hoạt động. Và giờ đây, với sự bổ sung của Corporate Rebels, chúng ta có thể nói rằng, được rồi, đây là cách chúng ta có thể phát triển nó lên một tầm cao mới. Tôi rất thích điều đó. Tôi rất muốn đọc cuốn sách của bạn. Tôi sẽ phải tìm đọc nó. Tôi nghĩ điều đó thật sự rất thú vị. Vậy là bạn đã đạt được rất nhiều thành tựu. Bạn đã đạt được một mức độ thành công mà tôi nghĩ là rất độc đáo, hầu hết mọi người không thể xác định rõ và nói rằng, "Tôi cũng có thể làm được điều đó". Nhưng mục tiêu tiếp theo của bạn là gì? Bạn đang hướng đến đâu? Mục tiêu lớn tiếp theo của bạn là gì? Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo với bạn?
Jeana Goosmann:
Chúng tôi luôn nỗ lực hướng tới tương lai. Vì vậy, tôi nghĩ rằng khi biết rõ mục tiêu của mình, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển tại Công ty Luật Goosmann và ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ hiện có. Và chúng tôi đang tập trung vào đổi mới trong năm nay. Chúng tôi đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ. Chúng tôi đang sử dụng một nền tảng mới tại Công ty Luật Goosmann và thực sự muốn đảm bảo rằng chúng tôi đang làm việc hiệu quả nhất có thể cho khách hàng và luôn đi đầu trong lĩnh vực đổi mới này. Từ trước đến nay, chúng tôi luôn tiên phong và chúng tôi muốn nỗ lực để duy trì vị trí đó, đồng thời đảm bảo toàn bộ đội ngũ được đào tạo bài bản về tất cả các công cụ đổi mới. Và tôi nghĩ rằng cả thế giới, cũng như tôi, đang cảm nhận được điều này, rằng công nghệ và các công cụ hiện có đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết, và bạn sẽ phải tập trung vào nó nếu muốn theo kịp xu hướng. Và với tư cách là một công ty luật, chúng tôi muốn đảm bảo rằng mình đang dẫn đầu trong lĩnh vực này.
Chip LaFleur:
Tuyệt vời! Tôi rất thích. Jeana, cảm ơn bạn rất nhiều. Buổi trò chuyện này vô cùng bổ ích. Tôi rất trân trọng điều đó. Tôi chắc chắn rằng người nghe cũng sẽ đánh giá cao quan điểm của bạn. Tôi biết chúng ta đã hơi lạc đề một chút. Nhưng những gì bạn đã đạt được, những gì bạn đã làm được thật sự rất xuất sắc. Tôi không thể không muốn tìm hiểu thêm về điều đó. Vì vậy, cảm ơn bạn đã dành thời gian cho tôi. Tôi thực sự rất thích cuộc trò chuyện này.
Jeana Goosmann:
Cảm ơn anh Chip đã mời tôi làm khách mời hôm nay. Tôi rất cảm kích trước những lời nhận xét của anh và trân trọng cơ hội được chia sẻ.
Chip LaFleur:
Vậy là hết phần phát sóng của Legal Marketing Radio kỳ này. Tôi xin cảm ơn Jeana Goosmann từ Goosmann Law Firm đã tham gia chương trình và chia sẻ câu chuyện của mình. Để tìm hiểu thêm về LaFleur, hãy truy cập trang web của chúng tôi tại LaFleur.Marketing. Đó là LAFLEUR.Marketing. Tại đó, bạn có thể tìm thấy các tập podcast khác cũng như sách điện tử, bài đăng trên blog và hội thảo trực tuyến có thể giúp bạn nâng cao kiến thức về tiếp thị kỹ thuật số và hỗ trợ sự phát triển của công ty luật. Như mọi khi, nếu bạn có đề xuất hoặc câu hỏi nào cho podcast, chỉ cần gửi email đến [email protected]. Tôi sẽ đọc những gì bạn gửi và sẽ trả lời câu hỏi của bạn trong podcast hoặc có thể dành cả một tập để nói về chủ đề bạn đề xuất. Cảm ơn bạn đã lắng nghe. Hẹn gặp lại bạn lần sau trên Legal Marketing Radio của LaFleur.
QUÁ TRÌNH GHI ÂM KẾT THÚC
