Participantes:
Chip LaFleur
Jeana Goosmann
Preguntas tratadas:
- ¿Cuál era su visión cuando fundó el bufete Goosmann Law Firm? ¿Cuál es el PORQUÉ detrás del trabajo que realiza?
- ¿Cuál era su visión inicial sobre cómo quería expresar su bufete de abogados en términos de marketing? ¿A quién quería dirigirse y prestar servicio principalmente?
- ¿Ha tenido que hacer frente a presiones u obstáculos especiales a la hora de consolidar su imagen y reputación?
- ¿Encontraste alguna dificultad a la hora de establecer tu plan de marketing cuando empezaste? ¿Cómo las abordaste?
- ¿Cómo ha cambiado tu estrategia de marketing con el paso del tiempo y el crecimiento?
- Cuando te reúnes con clientes nuevos o antiguos, ¿ves reflejado tu marketing en tus interacciones con ellos?
- ¿Cree que su marketing se ha vuelto más fácil con el tiempo? ¿Ha surgido algún nuevo reto?
- Si pudieras volver a 2009 y darte un consejo para el futuro, ¿cuál sería?
- ¿Hay algún libro, podcast u otro recurso que te haya ayudado a alcanzar tus objetivos, ya sean de marketing o de otro tipo?
- ¿Cuál es tu próximo gran objetivo y cómo te estás esforzando por alcanzarlo? ¿Qué papel puede desempeñar tu marketing?
Presentamos a Jeana Goosmann
Chip LaFleur:
Bienvenidos a Legal Marketing Radio. La invitada de este episodio es Jeana Goosmann. Es abogada, directora ejecutiva, fundadora y socia gerente del bufete Goosmann Law Firm. Jeana no es solo una abogada directora ejecutiva. Su servicio personal como asesora jurídica de presidentes de empresas y ejecutivos corporativos también le ha valido el apodo de «la abogada de los directores ejecutivos». Ha representado a clientes que van desde multimillonarios y senadores que figuran en la lista de Forbes hasta empresas locales y negocios familiares. El bufete Goosmann Law Firm se fundó en 2009 y desde entonces ha alcanzado un éxito vertiginoso. El bufete ha sido incluido en múltiples ocasiones en la lista de Law 500 de los bufetes de abogados de más rápido crecimiento en Estados Unidos y, en 2022, fue nombrado el bufete de abogados propiedad de mujeres más grande del Medio Oeste. Como emprendedora, Jeana no solo ha creado el bufete Goosmann Law Firm, sino que ha moldeado su imagen desde cero. Hoy aprenderemos más sobre cómo los planes de marketing de Jeana se alinean con los objetivos empresariales y lo que ha hecho para posicionar al bufete como un referente para los líderes que lo necesitan.
El marketing es, por supuesto, un tema muy querido para nosotros en LaFleur. Somos un socio de marketing digital que ofrece servicios completos y ayuda a bufetes de abogados de todo el país a desarrollar sus marcas para hacer crecer sus negocios. Cada vez que hablamos de los retos y los éxitos del marketing, tenemos una nueva oportunidad de aportar nuevas ideas. ¿A qué esperas? Empecemos.
Jeana Goosmann:
Gracias, Chip. Estoy muy emocionado de estar aquí.
Chip LaFleur:
Empecemos con la primera pregunta sobre la visión, porque creo que es muy interesante comprenderla, y es algo muy cercano y querido para lo que estamos pasando ahora mismo, de lo que te hablaré si te interesa. Pero cuéntame cuál era tu visión cuando fundaste el bufete Goosmann Law Firm. ¿Cuál es el motivo que te llevó a emprender este proyecto?
Jeana Goosmann:
Somos un bufete de abogados con sede en el Medio Oeste, propiedad de mujeres, que representa a pioneros que lideran el camino en Estados Unidos, y trabajamos para visionarios que pasan a la acción. Yo misma soy una activista, y queremos clientes que también lo sean. Damos a los líderes la libertad de centrarse en lo que vale la pena, y lo que vale la pena ha sido una parte fundamental de la misión del bufete Goosmann Law Firm desde el principio. Les ayudamos a proteger aquello por lo que trabajan duro y a obtener lo que se merecen. Como abogados, nos comprometemos a defender lo que es justo. Juntos, somos agentes del cambio y marcamos la diferencia para las personas.
Chip LaFleur:
Es impresionante. ¿Cómo lo has conseguido? Quiero decir, te propusiste hacerlo. Empezaste en 2009. Obviamente, has evolucionado. Has crecido mucho en ese tiempo hasta convertirte en el bufete de abogados propiedad de mujeres más grande del Medio Oeste, lo cual es enorme. ¿Puedes contarme un poco sobre ese viaje, sobre ese proceso? Es mucho trabajo y requiere mucho... Sé que nuestro tema aquí es más bien el marketing. Pero, internamente, ¿cómo defines quién eres? ¿Cómo motivas a la gente para que se incorpore y siga haciendo el gran trabajo que hace?
Jeana Goosmann:
Puedo remontarme a cuando estudiaba en la Universidad de Nebraska. Me especialicé en empresariales. Estudié finanzas y gestión, y asistí a muchas clases de emprendimiento. Y cuando nos dijeron que creáramos una empresa, me propuse averiguar cómo hacerlo. ¿Qué significa eso, formar una empresa? Eso fue lo que realmente me impulsó a estudiar Derecho. Cuando entré en la facultad de Derecho, me di cuenta de que la práctica del Derecho era emocionante y divertida, y que podías ayudar a muchos clientes diferentes y a muchas empresas diferentes a alcanzar sus objetivos y formar parte de diferentes acuerdos. Así que, al convertirme en abogado, pensé: «Oh, esto va a ser fantástico. Podré ser socio de un bufete. Podré satisfacer mi pasión por el emprendimiento. Pero lo que descubrí es que no hay muchos bufetes de abogados que funcionen realmente como un negocio. Y aunque somos absolutamente profesionales y debemos cumplir todas nuestras normas y reglamentos profesionales, somos fundamentalmente un negocio, y los negocios necesitan liderazgo. Necesitan planes de negocio. Necesitan un buen marketing, buenas finanzas, buenos recursos humanos, todas esas piezas diferentes. Y realmente me propuse estructurar un bufete como el mundo empresarial, tener un plan de negocio y trabajar a partir de esos planes y objetivos, y funcionar como una empresa como bufete de abogados.
Chip LaFleur:
Nos encontramos con eso todo el tiempo con muchos de nuestros clientes y clientes potenciales con los que nos topamos. Son excelentes abogados, pero tienen muchas dificultades en el aspecto comercial. No es algo que se enseñe en la facultad de Derecho. Y eso los hace más vulnerables, por un lado, a los malos actores y, por otro, a no estar preparados para afrontar la realidad de cosas como el flujo de caja, la contratación de personal, como has dicho, los recursos humanos, todas esas cosas diferentes. ¿Cómo superaste esa brecha? Tú pasaste por el mismo proceso. ¿Cómo superaste esa brecha? ¿Cómo lo conseguiste?
Jeana Goosmann:
Fui a Dartmouth a obtener mi MBA y obtuve lo que supongo que llaman un MBA para directores ejecutivos. Es un programa muy reducido. Me patrocinó WBENC, el Consejo Nacional de Certificación de Empresas de Mujeres, y gracias a ese proceso pude asistir al programa. Fue una confirmación extraordinaria de que sabía lo que estaba haciendo. Al principio, cuando eres emprendedor, tienes que desempeñar muchas funciones, ¿verdad? Yo era tanto la directora ejecutiva como la abogada. Desempeñaba todas las funciones, algo muy común en un bufete de abogados. Pero sabía que quería hacer crecer el bufete y alcanzar cierta escala para poder contratar a expertos en esas diferentes áreas y contar con verdaderos líderes que tuvieran la formación y la experiencia necesarias para dirigir las diferentes funciones del bufete, en lugar de que todos los abogados desempeñaran múltiples funciones. A veces la gente me pregunta: «¿Por qué querías crecer?». ¿Cuál fue el motivo? Y creo que para ser realmente bueno, hay que tener cierta escala para poder contratar a esos expertos que te ayuden en tu bufete. Así que hoy en día tenemos un director de operaciones. Acabamos de contratar a nuestro director de recursos humanos, lo que me hace mucha ilusión. También contamos con un director de marketing y un equipo financiero. Estamos trabajando para completar ese grupo y asegurarnos de que todos los pilares de las operaciones funcionen correctamente. Una de las cosas que hicimos para salvar la brecha antes de poder contratar internamente y contar con esos líderes en nuestro equipo fue contratar ayuda externa, ¿verdad? Contratamos consultores y terceros para que trabajaran con la empresa y nos ayudaran a pasar del punto A al punto B.
Chip LaFleur:
Es impresionante. Es un paralelismo muy interesante. Por supuesto, nosotros no ejercemos la abogacía. Pero yo fundé LaFleur en 2015 y, a diferencia de ti, no tenía un máster en Administración de Empresas por Dartmouth. De hecho, mi formación académica es muy escasa. Obtuve un título de técnico superior en el centro de formación profesional de Grand Rapids. Después conseguí un trabajo en una empresa de marketing. Así que tú dispones de muchas herramientas que yo no tengo, lo cual me parece estupendo. Quizás esté un poco celoso. Pero hemos pasado por el mismo proceso durante los últimos seis o siete años, a medida que hemos ido identificando esas funciones, ¿verdad? Y por eso hemos contratado a una persona para el departamento de finanzas en los últimos seis meses. Estamos literalmente en proceso de contratar a alguien para el departamento de recursos humanos y traerlo a la empresa. Para nosotros, teníamos que tener un cierto volumen para lograrlo, ¿verdad?
Jeana Goosmann:
Correcto.
Chip LaFleur:
Por lo tanto, en general, no son funciones que generen ingresos. Entonces, ¿cuándo alcanzaste esos hitos en los que viste el futuro, tuviste una visión y dijiste: «Bien, aquí es donde podemos hacerlo y esto es lo que nos va a aportar»?
Jeana Goosmann:
Por supuesto. Y creo que también mencioné que utilizamos muchos proveedores antes de poder contratar personal interno. Hoy en día seguimos utilizando muchos proveedores. Actualmente, trabajamos con más de 200 proveedores diferentes en la empresa. No eran tantos cuando la empresa era más pequeña. Pero creo que una de las cosas que he aprendido como director ejecutivo y en este papel emprendedor es que, justo cuando crees que lo tienes todo controlado, las cosas cambian. Por eso hay que hacer un análisis constante. Y cuando nos enfrentamos a la decisión de si debemos contratar a este proveedor externo para que nos ayude o si debemos incorporarlo a la plantilla, al final hay que sopesar los pros y los contras, el coste, si te lo puedes permitir y dónde encaja en tu plan de negocio. Pero la pregunta final que siempre nos hacemos es: ¿merecerá la pena? Y por eso ha formado parte de nuestra misión y, de hecho, es el título que le di a mi libro publicado en 2019, Worth It: Business Leaders: Ready. Execute. Deliver. Y esa es la decisión definitiva que tú, como líder empresarial, tienes que tomar.
Chip LaFleur:
Sí, sí. Eso tiene mucho sentido para mí. ¿Cómo lo defines? Sé que eres la mayor firma de abogados propiedad de mujeres del Medio Oeste, ¿verdad? ¿Cómo defines su tamaño? Cuando hablas del tamaño del bufete, ¿qué parámetros utilizas para definirlo? ¿Y cuáles son los hitos que has alcanzado y que te han hecho sentir que vais por el buen camino?
Jeana Goosmann:
Por lo tanto, contamos con la certificación WBENC como empresa propiedad de mujeres, y fue gracias a ese proceso de certificación que nos sentimos seguras de poder declarar que somos el bufete de abogados propiedad de mujeres más grande del Medio Oeste. Ellos clasifican como Medio Oeste un área que abarca aproximadamente nueve estados, y cada año tenemos que renovar la certificación para mantener esa acreditación. A través de ese proceso, analizan nuestros ingresos y el número de empleados. Y basándose en nuestros ingresos y en el número de empleados, así es como declararon que éramos los más grandes del Medio Oeste.
Chip LaFleur:
De acuerdo. Genial. ¿Te importaría decirme cuántos empleados tienes? ¿Te importaría compartir esa información?
Jeana Goosmann:
Por supuesto. Hoy en día somos unos 65 miembros en el equipo, con 32 abogados, y seguimos creciendo. Sé que en las próximas semanas se incorporarán un par de abogados más.
Chip LaFleur:
Eso es increíble.
Jeana Goosmann:
El viaje empresarial realmente se ve impulsado por el desarrollo comercial y el marketing de la empresa. Como líder empresarial, creo que es mucho más fácil aumentar los ingresos que controlar los gastos. Y si tienes más ingresos, puedes permitirte más cosas. Y es porque tengo este sueño y esta ambición de querer formar parte de la alta dirección de profesionales. Y, como hemos comentado, eso no se puede conseguir sin escala, y la única forma de conseguir escala como abogado es hacer crecer tu negocio y mejorar el desarrollo empresarial. Y creo que gran parte del motor que impulsa al bufete Goosmann Law Firm no son solo los buenos sistemas y procesos y el excelente trabajo legal, que creo que son imprescindibles para sobrevivir en el sector, sino el desarrollo empresarial y el marketing.
Chip LaFleur:
Sí, estoy de acuerdo con eso. ¿Cómo has utilizado diferentes herramientas de marketing para motivar a tu equipo y ayudarles a comprender cuál es la visión de la empresa?
Jeana Goosmann:
Todo comenzó en 2009. Creo que el fin de semana antes de abrir el bufete Goosmann Law Firm, me senté y redacté nuestro sitio web. Y si vas a crear un sitio web, tienes que incluir contenido. Y cuando incluyes contenido, es mejor que muestre tu futuro y tus planes, lo que quieres hacer y lo que representas como bufete de abogados. Así que hemos tenido una base muy sólida en lo que escribí como parte de nuestro plan de negocio original y publiqué. Por suerte, ya no tenemos la página web que escribí al principio en Goosmann Law Firm. Ha crecido mucho. Pero somos muy conscientes de nuestro mensaje y de quiénes somos. Este mismo año, hemos actualizado nuestra marca y hemos lanzado nuestra declaración de posicionamiento de marca para 2022. Trabajé en ello con mi directora de marketing y su equipo, y creo que el proceso de asegurarnos de que encarna tanto nuestra declaración de misión, nuestros valores y nuestro plan de negocio, como quiénes somos y quién es nuestro público objetivo y cuáles son los pilares de los mensajes para los distintos grupos de práctica, ha sido muy positivo. Creo que cuando tienes una visión muy clara tanto del marketing como de tu negocio, y ambos deben estar relacionados, eso es inspirador. Debería serlo. Si no es inspirador, necesitas un plan diferente. Y cuando lo compartes con tu equipo y consigues que todos se sumen, es realmente emocionante. Acabamos de celebrar un evento que llamamos Flock Fly. Jugamos mucho con el nombre del bufete de abogados Goosmann y llamamos a todo nuestro equipo «la bandada». Creo que ya hemos comentado brevemente que nuestro podcast se llama Law Talk with the Flock. Bueno, el Flock Fly fuimos nosotros, el viernes pasado, reunimos a todo el mundo de todas nuestras oficinas para pasar un día juntos. Fue como una gran asamblea. Empecé con la visión para el año, recordando a todos hacia dónde vamos, repartí algunas recompensas y reconocimientos estupendos y reuní al equipo para animarlo durante el día.
Chip LaFleur:
Es impresionante. ¿Cómo gestionas ese crecimiento? Porque, cuando pasas de tener un par de personas a unas 60, a menudo se percibe la necesidad de contar con algún marco, alguna estructura para gestionar un equipo en crecimiento. Nosotros pasamos por ese proceso cuando crecimos de cinco a veinte personas. Es una organización muy diferente, como has mencionado, ¿verdad? Hay que tomar estas decisiones y averiguar qué se está haciendo. Luego, cuando pasamos de 20 a unos 30, fue cuando empezamos a introducir gerentes en diferentes funciones, lo que hemos descubierto que es bastante insostenible, porque son incorporaciones al equipo que no generan ingresos. Tienen un coste, y ese coste suele ser un poco más alto. Así que estamos en proceso de dar un pequeño giro a nuestro modelo y convertirnos en una estructura más parecida a un equipo de equipos. ¿Cómo has gestionado ese proceso de crecimiento?
Jeana Goosmann:
Soy un gran admirador del libro Traction. Es un libro escrito por Gino Wickman, de quien soy gran admirador. Él ha creado el Sistema Operativo Empresarial o EOS. Conocí el EOS hace unos ocho años y, desde entonces, nos hemos esforzado por ser una organización basada en la atracción. También participo activamente en una organización llamada Vistage, dirigida a directores generales, y una vez al mes voy, aprendo, recibo formación y desarrollo, y tengo un consejo de compañeros en el que hablamos de temas y realmente crecemos continuamente como directores generales y líderes de la empresa. Creo que la estructura de tu organización debe cambiar a medida que tu empresa crece. Se necesitan personas diferentes con habilidades diferentes en momentos diferentes, y el equipo con el que se empezó probablemente no será el equipo que nos lleve al siguiente nivel. Sé que el primer día en el bufete de abogados Goosmann, era yo, y había contratado a mi entrenadora personal para que fuera mi asistente. Y aunque ella y yo seguimos siendo amigos hoy en día, ella no es mi mano derecha al frente de la empresa. Tengo un director de operaciones con formación, capacitación y experiencia laboral en ese puesto. Estas son algunas de las herramientas que he utilizado para ayudarnos a superar esas transiciones. La transición puede ser difícil, un poco complicada y un poco caótica. A medida que creces, es inevitable que se rompan cosas y sea necesario implementar nuevos procesos y procedimientos.
Chip LaFleur:
Sí, claro, claro. Creo que has mencionado una cualidad que parece que tienes en abundancia y que es poco habitual en tu puesto, y es la humildad a la hora de cubrir esos puestos con personas que son muy buenas en lo que hacen. Porque no creo que se tengan tan en cuenta esas necesidades cuando se cree que se puede hacer todo, ¿verdad? ¿Puedes hablarme un poco sobre tu forma de pensar y tu perspectiva? Parece que identificaste esa necesidad muy pronto, ¿verdad? Entonces, ¿cómo equilibras el hecho de que tienes mucho éxito, diriges una gran empresa, haces un gran trabajo, eres obviamente capaz de hacer lo que te propones, pero aún así viste la necesidad o, al menos, la oportunidad de decir: «No tengo la capacidad para hacer estas cosas, así que ¿cómo lo conseguimos?».
Jeana Goosmann:
Bueno, el gran igualador para todas las personas es el tiempo. Solo tienes una cantidad limitada de tiempo y no puedes hacerlo todo. Es absolutamente imposible. Por lo tanto, tienes que encontrar personas excelentes que te apoyen, que crean en tu visión y que te ayuden a llegar a donde quieres llegar. Creo que para mí, como abogado, saber que las horas facturables son el núcleo de toda la práctica jurídica, ¿verdad? No es que hoy en día solo trabajemos por horas facturables, pero eso realmente pone en perspectiva cuánto tiempo tienes realmente en un año determinado. Yo mismo sigo ejerciendo la abogacía. Eso es en lo que dedico la mayor parte de mi tiempo. La gente me pregunta constantemente: «¿Sigues ejerciendo la abogacía?». Yo respondo: «Por supuesto». Y eso es también lo que nos ha obligado a contratar a más talento y a crear nuestro equipo en el ámbito administrativo o ejecutivo del bufete Goosmann Law Firm. Porque para poder prestar servicio a esos otros directores generales y gestionar casos complejos de litigios comerciales, tengo que disponer de tiempo para centrarme en ello.
Chip LaFleur:
Tiene sentido. Debe de ser un soplo de aire fresco trabajar con usted, porque como propietario de un negocio, explicar los entresijos de cómo debe funcionar una empresa o cómo funciona la nuestra puede ser todo un reto cuando se trabaja con un abogado que... tenemos un abogado estupendo. Le queremos y trabajamos muy estrechamente con él en muchas cosas. Y eso fue incluso una transición para nosotros, porque cuando empiezas, no puedes permitirte un abogado para que se ocupe de las cosas como pequeña empresa. Y luego llega un momento en la trayectoria de tu negocio en el que no puedes permitirte no trabajar con un buen abogado. Llegamos a ese punto hace un par de años y siento que tengo tres o cuatro mejores amigos: nuestro abogado, nuestro contable y nuestro agente de seguros. Y esos son los recursos externos a los que recurrimos. Pero tengo que pensar que eso es un soplo de aire fresco para los empresarios que trabajan contigo. ¿Cómo comercializas y promocionas eso de una manera que no suene arrogante o demasiado segura?
Jeana Goosmann:
Creo que la lista que hemos elaborado es la del abogado del director general, y realmente se nos ocurrió cuando me fijé en quiénes son la mayoría de mis clientes que me llaman y me hacen preguntas o me piden que me ocupe de asuntos legales, que suelen ser los directores generales o los altos ejecutivos de una organización. Y luego, algunas de las empresas más grandes, obviamente, tienen departamentos jurídicos internos, y entonces tus clientes son en realidad abogados que trabajan para la empresa. Pero si no es una corporación que ya tiene todo un equipo de abogados en su plantilla la que te contrata, suele ser el director ejecutivo o el director financiero quien llama para contratar mis servicios, los de mi equipo y los de mi bufete. Y como yo mismo soy director ejecutivo y entiendo los problemas de flujo de caja y los problemas personales, puedo identificarme de primera mano con muchas de las cosas con las que luchan y con algunos de esos diferentes problemas, y el simple hecho de estar en contacto con lo que están pasando, creo que ayuda a dar una ventaja competitiva.
Chip LaFleur:
Yo también lo creo. Pero no siempre fue así, ¿verdad? El primer día, solo estabas tú y tu entrenador personal, que era tu asistente. Y no tenías esa historia, ¿verdad? Ahora sí la tienes. ¿Cómo ha evolucionado tu mensaje? Creo que muchos de nuestros oyentes escuchan este podcast porque quieren aprender a crecer y quieren aprender a hacer avanzar su negocio. Entonces, ¿cómo empezaste a transmitir ese mensaje? ¿Cuándo contrataste a un director de marketing para que te ayudara con esa parte? ¿Y cómo ha evolucionado eso con el tiempo?
Jeana Goosmann:
El marketing y el desarrollo empresarial son sin duda alguna una de mis pasiones, y mi actual directora de desarrollo de marketing comenzó como mi asistente personal nada más salir de la universidad. Había terminado la carrera hacía un año. Había trabajado en otro puesto, pero había estudiado marketing en la universidad, y eso quedó patente cuando empezó a trabajar para mí como asistente, ya que todo lo que le encargaba estaba relacionado en su mayor parte con el marketing. Así que rápidamente la ascendimos a coordinadora de marketing y contraté a una nueva asistente. A partir de ahí, le conseguí otros mentores excelentes a través de la American Bar Association y luego creo que se unió a la LMA, la Asociación de Marketing Legal. Eso le ayudó a desarrollar sus habilidades con el tiempo, de modo que ya no dependía de mí, sino que ahora es ella quien me da consejos, recomendaciones y planes, lo cual es muy divertido, porque puedo ver cómo crece y se desarrolla.
Pero volviendo a tu pregunta sobre cómo empecé y cómo di los primeros pasos, algunos de los consejos que daría a la gente es que piensen en lo que quieren hacer, no necesariamente en lo que están haciendo hoy, y que promocionen lo que quieren hacer y empiecen a hablar como si eso fuera lo que hacen. Conviértete en un experto en esos temas y tendrás que estudiar un poco, formarte y quizá buscar nuevos cursos de formación continua o lo que sea. Pero si no te centras en lo que quieres hacer, solo estarás reaccionando todo el tiempo. Así que sé proactivo y piensa en lo que quieres hacer. Y creo que eso nos lleva de vuelta al éxito de los abogados y a si son felices en su carrera, porque si no eres intencional con lo que haces y solo aceptas lo que te llega, y veo esto mucho en el derecho de familia, solo voy a decir eso, y a algunas personas les encanta ser abogados de derecho de familia. Los dos abogados de derecho de familia que tenemos en nuestro equipo, eso es lo que estudiaron en la facultad de derecho y eso es lo que querían ser. Pero muchas veces, creo que el teléfono sonará para casos de derecho de familia. No hay que esforzarse mucho para que suene el teléfono por algunos de esos casos, porque son muy frecuentes. Pero si eso no es lo que le hace feliz, creo que muchos abogados pueden descontentarse rápidamente, y entonces no son felices siendo abogados, lo que conduce a toda una serie de otros problemas. Por eso creo que es fundamental ser intencional al respecto.
Chip LaFleur:
Sí, estoy de acuerdo. ¿Cómo se mide el éxito de los mensajes de tu estrategia de marketing?
Jeana Goosmann:
En primer lugar, si resuena en las personas que acaban llamando y si estás consiguiendo tus clientes ideales como perspectivas que llaman a la empresa. Y si no estás consiguiendo los clientes ideales y las perspectivas que llaman y crean nuevos asuntos, entonces algo falla, y creo que tienes que mirar atrás y ver si tu mensaje está llegando a tu público objetivo.
Chip LaFleur:
¿Sueles fijarte más en los detalles o en el panorama general cuando intentas averiguar qué funciona y qué no?
Jeana Goosmann:
Así que hacemos muchas cosas diferentes. Tenemos muchas palancas diferentes que accionamos al mismo tiempo, y puede resultar complicado ver cuál es el retorno de la inversión en esta campaña en particular o algo por el estilo. Pero creo que también hay que hablar con los clientes actuales. El verano pasado organizamos un grupo de discusión en un retiro en el que reunimos a cuatro o cinco clientes, mantuvimos una mesa redonda con ellos y les preguntamos diferentes cosas sobre la empresa o lo que sabían o no sabían. Fue estupendo escuchar sus opiniones directamente. Si realmente quieres saber si tu mensaje está funcionando, probablemente eso sea lo mejor que hemos hecho para averiguarlo.
Chip LaFleur:
Es impresionante. Yo diría que es algo muy valiente, ¿no? Y creo que hay muchas empresas que no están dispuestas a hacerlo, muchas organizaciones, abogados o demás, que se quedan paralizados a la hora de preguntar a sus clientes, ya sea en el ámbito de los daños personales o del derecho mercantil, en cualquier práctica, cómo lo hemos hecho y tener esa conversación realmente sincera, qué podríamos haber hecho mejor. Y eso me indica que estás dispuesto a analizar de forma crítica la forma en que haces las cosas para mejorarlas. No sé cómo formular esto como una pregunta. Pero es genial ver en el mercado que alguien realmente está haciendo eso y dedicando recursos a crear un grupo de discusión para descubrir cómo se puede mejorar, para averiguar si tu mensaje se ajusta a la experiencia de las personas. Porque si esas dos cosas no coinciden, entonces es obvio que hay un problema. ¿Qué consejo le darías a un abogado que está empezando a crecer? Quizás no pueda permitirse organizar un grupo de discusión completo. ¿Cómo empezaste a escuchar en tus primeras etapas? Y luego explicaste un poco cómo ha evolucionado eso y lo que estás haciendo ahora. Pero, ¿cómo te iniciaste en eso?
Jeana Goosmann:
Soy afortunado. Tengo muchos amigos que son propietarios de pequeñas empresas, y muchos de ellos también son clientes. Hablamos mucho sobre negocios. Creo que también mencioné que formo parte de Vistage, que es un consejo de directores generales. Hay que preguntar a otras personas cuál es su opinión y obtener comentarios. Y eso se puede hacer de manera informal. No tiene por qué ser un grupo de discusión formal. Así que hay que hablar constantemente con otras personas sobre ello y obtener sus opiniones, para ver si vas por buen camino. ¿Y qué comentarios recibes? Vas a oír cosas. Y diré que, desde el principio, hemos recibido muchos comentarios sobre nuestro desarrollo empresarial y nuestros esfuerzos de marketing, y que lo hacemos bien, ¿verdad? Y cuando recibes comentarios positivos, ¿qué haces? Haces más de lo mismo. Así que creo que recibir comentarios, incluso no solicitados, te dará algunas indicaciones. Y si nadie habla de lo que estás haciendo, probablemente no lo estés haciendo muy bien.
Chip LaFleur:
Sí, eso es correcto. Eso es correcto. Has mencionado Traction, que es un modelo muy similar al que hemos utilizado nosotros para crecer, y nos ha funcionado muy bien. Sé que el modelo Traction tiene un límite de entre 100 y 150 empleados, si no recuerdo mal, que es para lo que está diseñado. Hemos descubierto que, una vez que nos acercamos a los 40 y nos acercamos a los 50, sigue siendo un buen marco, pero estamos empezando a desviarnos un poco de él. ¿Cómo ve el futuro de la empresa en términos de cómo será esa estructura? ¿Cree que ese modelo seguirá funcionando y siendo bueno hasta que crezcan hasta los 150 empleados? ¿O esa es la visión? Y si es así, ¿cómo ve el futuro a medida que sigan creciendo?
Jeana Goosmann:
Excelente pregunta. Creo que hay que evaluar constantemente si lo que se está haciendo funciona y trabajar en el negocio, no solo en él de forma habitual. Así que ese proceso de pensar: «Vale, ¿estas reuniones están funcionando? ¿Tenemos a las personas adecuadas en las reuniones de hoy? ¿Se está convirtiendo en un grupo demasiado grande?». Pensar realmente en esas cosas y luego hacer cambios a medida que se crece, ese proceso de cambio es realmente el componente crítico. Diría que hoy en día nos encontramos en medio de ese proceso, ya que tenemos demasiada gente en nuestras reuniones trimestrales. Tenemos a los socios de la empresa y luego a nuestros ejecutivos, y hoy en día somos un grupo de unas 13 personas. Estamos viendo que ahora es un grupo un poco grande. Está creciendo y estamos añadiendo más socios, y a medida que añadimos más socios, pronto tendremos 20 personas alrededor de esa mesa. Es decir, demasiada gente. Entonces, ¿cómo se asegura de que todo el mundo siga aportando sus opiniones, que son tan importantes, y tenga voz mientras crece? Creo que ajustarlo constantemente y trabajar en ello es realmente la clave del éxito. ¿Y cómo se asegura de tener una cultura en la que la gente aporte esas opiniones y usted reciba esas aportaciones? Eso es algo en lo que, como líder, no puede aislarse del equipo. Porque, muy a menudo, las personas con las mejores ideas están en primera línea.
Chip LaFleur:
Mo, estoy totalmente de acuerdo con eso. Y ya he mencionado que nosotros mismos hemos estado utilizando ese tipo de marco de trabajo de Traction internamente. Trabajamos con algunos consultores del estado de Míchigan a través de un programa que tienen allí para ayudar a crecer a empresas como la nuestra, y ellos nos ayudaron a implementar esa estructura. Lo que he observado, y sé que se aleja un poco del tema que estamos tratando, es que, debido a la estructura jerárquica autoritaria por defecto de una empresa, cada vez es más difícil estar atento, escuchar y comprender realmente cuáles son los problemas. Porque sé que cuando la gente viene a mi oficina a hablar conmigo, prefieren darme buenas noticias, hablarme de las cosas buenas que están pasando. Y eso me interesa. Me importa. Me parece emocionante. Pero lo que realmente quiero oír son las malas noticias, ¿no? ¿Cuáles son los problemas? ¿Qué cliente no está contento? ¿Cómo lo solucionamos? ¿Qué empleado ve que hay un problema? ¿Cómo podemos intervenir y solucionarlo? ¿Cómo abordas eso? ¿Cómo sigues estando al tanto de todo? Me refiero a que un grupo de 60 personas es mucha gente. Hay una estructura. Hay niveles que atravesar. Hay empleados que no quieren pasar por encima de su jefe. Entonces, ¿cómo abordas eso?
Jeana Goosmann:
Bueno, hay diferentes maneras. No creo que haya una en particular. Pero diré que he establecido relaciones con algunos de los miembros del equipo en toda mi organización. Y justo la semana pasada, estaba preparando a un director ejecutivo para una declaración con uno de mis asociados en otra oficina. Ella y yo fuimos a cenar juntas y pude conocer de primera mano su perspectiva sobre lo que está pasando, lo cual me resultó muy útil. Sé que mi asistente ejecutiva tiene una relación muy estrecha con algunos de los otros miembros del personal y es mi fuente de información si hay algo que deba saber. Tener esa confianza con ella también es fundamental. Creo que crear oportunidades para que la gente comparta contigo en un entorno más informal ayuda mucho. Y gran parte de ello se reduce a tener buenas relaciones y confianza. Lo más importante es cómo se consigue esa cultura en la que la gente confía en que puede compartir cosas contigo.
Chip LaFleur:
Estoy de acuerdo con eso. Creo que esa personalidad, esas cualidades, entonces imagino, corrígeme si me equivoco, pero imagino que eso se refleja en parte de tu marketing y en parte de tus mensajes, ya sean mensajes dirigidos a clientes potenciales o mensajes dirigidos a nuevos empleados, nuevos talentos y tu equipo actual. No creo que hayamos hablado de esto. ¿Cómo gestionas ese tipo de mensajes en toda la organización?
Jeana Goosmann:
Uno de nuestros valores fundamentales, en relación con lo que acabas de mencionar, es la cultura, y esta se centra en tener una cultura basada en el trabajo en equipo. Muchos bufetes de abogados funcionan como silos individuales. Es decir, todo tu rendimiento se basa en tu propio rendimiento individual. Y en Goosmann, para ascender y convertirte en socio, tienes que dirigir al menos a otro abogado. Así que realmente promovemos el liderazgo, además de un excelente trabajo legal, para ascender en el bufete, lo que creo que es muy diferente a decir simplemente que hay que ser un abogado excelente. Queremos abogados excelentes, sin duda, y hay sitio para personas que sean abogados excelentes. Pero serán abogados sénior en el bufete, sin trabajar realmente en el negocio como socios. Así que esa es una de las diferencias fundamentales: crear realmente el trabajo en equipo como parte de la estructura de promoción del liderazgo. Entonces, ¿qué hacemos para asegurarnos de que estamos ayudando a las personas a lograrlo? Realizamos muchas actividades de desarrollo del liderazgo, mucho coaching y formación en gestión. Tengo sistemas y procesos implantados en el bufete para ayudar a las personas a asegurarse de que mantienen reuniones individuales periódicas con los miembros de su equipo, con una agenda preestablecida antes de sentarse a hablar. Y no se trata solo de encontrarse en el pasillo y decir: «Hola, ¿cómo va todo?». «Bien, muy bien». Hablamos luego». Además, todo el mundo tiene objetivos escritos en la empresa, y esos objetivos se vinculan a objetivos más amplios para el grupo del área de práctica, así como para la empresa, y nos aseguramos de reunirnos, hablar de ellos y revisarlos trimestralmente.
Chip LaFleur:
Eso es muy interesante. Así que tienes un poco de ese enfoque de «equipo de equipos», que es el cambio que nosotros mismos estamos llevando a cabo. Cuando fundé esta empresa, quería crear un entorno de trabajo muy positivo, ¿verdad? He trabajado en marketing durante mucho tiempo. Trabajé para varias agencias diferentes. La mayoría fueron buenas experiencias, pero algunas fueron un poco desagradables, ¿verdad? Son 60 horas a la semana. Si una semana trabajas 38 horas, tienes que sentarte, ¿verdad? Y piensas: «Pero la semana pasada y la semana que viene...».
Jeana Goosmann:
¿Qué has hecho por mí últimamente?
Chip LaFleur:
Lo sé. Tenemos una estructura en la que pedimos a la gente que no supere las 40 horas semanales. Hay muy pocas excepciones a esta norma. Ha habido ocasiones en las que hemos tenido que apretar los dientes y sacar adelante algunas cosas. Creo que cuando se da a la gente espacio para vivir sus vidas y hacer su trabajo, este lo hacen diez veces mejor y de forma más eficiente. Creo que en una organización media la gente trabaja entre dos y cuatro horas al día, y el resto del tiempo está sentada en su silla, lo cual es una pérdida de tiempo. Pero si le das a la gente la libertad de trabajar donde quiera, cuando quiera y como quiera, pero mides los resultados en lugar de las horas, creo que es mucho más eficaz.
Así que me propuse crear lo contrario a las malas experiencias que había tenido, basándome en la confianza y la fe en las personas, y diciendo que hay un pequeño porcentaje de personas que no van a trabajar bien, y que, independientemente de la estructura en la que las coloques, van a ser una carga para tu organización. No quiero diseñar la organización con el fin de descartar a esas personas. Me gusta diseñar la organización en torno al 97 % de las personas que hacen un buen trabajo y que no necesitan que alguien se siente allí con un cronómetro. Así que, a medida que fuimos creciendo hasta alcanzar unas 30 personas, empezamos a implementar algunas estructuras de gestión más tradicionales. Seguimos el modelo de atracción del SBDC aquí en Michigan. Es ligeramente diferente a eso. Pero funcionó muy bien para ayudarnos a seguir creciendo, pero empezamos a alejarnos de esa visión de cuidar a los empleados, ¿verdad? Y de no cuidarles. Empezamos a cuidarles, ¿verdad? Y luego tuvimos algunos cambios de personal en algunos niveles superiores dentro de la organización, y lo vi como una oportunidad para realmente empezar de cero.
Así que fui a Turks y Caicos a pasar una semana con un amigo y me llevé este libro, que había descubierto por casualidad en un artículo de Harvard Business Review. El libro trata sobre cómo dar la vuelta a la jerarquía y crear un equipo de equipos en el que exista una transparencia radical en toda la organización en lo que respecta a las finanzas, los ingresos y los salarios de las personas. Luego se crean pequeños equipos emprendedores de no más de 15 personas, normalmente entre ocho y doce, y se les dota de funciones empresariales básicas como recursos humanos, administración, finanzas, operaciones, etc. Se trata, por tanto, de equipos pequeños. Y luego se elimina la estructura de gestión intermedia. Mucho de lo que estás contando, gran parte del crecimiento que has experimentado, me recuerda a algunos de los conceptos de ese libro, aunque aún no lo hayas leído. Pero creo que te encantaría si tuvieras la oportunidad de leerlo. Se trata realmente de introducir una estructura progresista en un ámbito en el que la estructura de gerentes/mandos intermedios ha funcionado muy bien durante muchos años en el sector manufacturero. Pero ya no es el mundo en el que vivimos.
Para volver un poco al tema, esa visión que estableciste, conseguir que tu equipo se comprometiera de verdad con ella, parece ser una parte muy necesaria para lograr el tipo de crecimiento que has conseguido, ¿verdad? Sé que hemos hablado de cómo lo has comunicado internamente. Hemos hablado un poco sobre cómo lo has desarrollado. ¿Tienes algún otro libro, podcast o recurso que recomiendes a tus clientes, compañeros de trabajo, empleados o amigos que tengan pequeñas empresas? ¿Cuáles son tus fuentes de referencia sobre dónde acudir y cómo crecer y desarrollar lo que has construido?
Jeana Goosmann:
Por supuesto. Así que hoy, además de Traction, he traído otros cuatro libros para prepararme para esta charla, y creo que ya he mencionado que escribí mi propio libro en 2018. Si quieres conocer muchos de mis consejos y reflexiones, se titula Worth It: Business Leaders: Ready. Execute. Deliver. Pero algunos de los que también he utilizado a lo largo de los años para desarrollar nuestra práctica y mantener la motivación son The E-Myth Attorney, el libro de Michael Gerber. Creo que también es estupendo, especialmente si la gente quiere pensar en una práctica especializada y en cómo desarrollar realmente un nicho y ese tipo de plataforma. Y luego, en el pasado, formé parte de un proyecto de la ABA para un libro titulado How Did She Do That? Marketing Success, un libro elaborado por ABA Women Rainmakers. Creo que me motiva mucho leer los diferentes capítulos que escribieron esas mujeres, y también me recuerda que no hay una única forma correcta de hacer las cosas. Realmente puedes crear tu propio camino hacia el éxito en este mundo. Y, por último, quería mencionar StrengthFinders 2.0, el libro de Tom Rath, que utilizamos desde los inicios del bufete cuando entrevistamos a personas y decidimos a quién vamos a contratar. No es la única herramienta que utilizamos, pero puede ser un factor decisivo si nos quedamos con dos o tres candidatos diferentes y hemos pensado cuáles son las principales fortalezas que realmente se necesitan para este puesto. Nos decantaremos por la persona que tenga esas fortalezas y esté en sintonía con ellas.
Chip LaFleur:
Eso es bastante sorprendente, porque me refiero a Traction, The E-Myth, no al tercero que mencionaste. Aún no lo he leído, pero me interesa. Y luego StrengthsFinders, que son cosas que también hemos utilizado en el curso de nuestras operaciones y somos una empresa que está creciendo bastante rápido. Entonces es interesante ver esos paralelismos, ¿verdad? El tipo de pensamiento que puede ayudar a hacer crecer un bufete de abogados es el mismo que puede ayudar a hacer crecer una empresa de marketing como la nuestra. Creo que es muy reconfortante saber que esos son algunos de tus recursos favoritos. También han sido algunos de los nuestros a lo largo de los años que llevamos en funcionamiento. Y ahora, con la incorporación de Corporate Rebels, podemos decir: «Vale, así es como podemos aprovechar esto y llevarlo al siguiente nivel». Pero me encanta. Me encantaría leer tu libro. Tendré que echarle un vistazo. Creo que es increíblemente emocionante. Has logrado mucho. Has alcanzado un nivel de éxito que creo que es muy singular, que la mayoría de la gente no puede definir y decir: «Oye, yo también puedo hacerlo». Pero, ¿cuál es tu próximo objetivo? ¿Hacia dónde vas? ¿Cuál es tu próximo gran objetivo? ¿Qué es lo siguiente para ti?
Jeana Goosmann:
Estamos trabajando constantemente en lo que vendrá después. Por eso creo que, sabiendo hacia dónde nos dirigimos, en Goosmann Law Firm seguiremos creciendo y mejorando aún más nuestros servicios actuales. Y este año estamos trabajando en innovar. Hemos invertido mucho en más tecnología. Tenemos una nueva plataforma que estamos utilizando en el bufete Goosmann Law Firm y queremos asegurarnos de que hacemos nuestro trabajo de la forma más eficiente posible para nuestros clientes y de que nos mantenemos a la vanguardia de la innovación en ese sentido. Históricamente hemos estado a la vanguardia y queremos trabajar duro para seguir estándolo, así como asegurarnos de que todo el equipo esté realmente formado en todas esas herramientas innovadoras. Y creo que todo el mundo está sintiendo esto ahora mismo, al igual que yo, que la tecnología y las herramientas disponibles están cambiando más rápido que nunca, y que hay que centrarse en ello si se quiere estar al día. Y creemos que, como bufete de abogados, queremos asegurarnos de que estamos a la vanguardia en este aspecto.
Chip LaFleur:
Es fantástico. Me encanta. Jeana, muchas gracias. Ha sido muy instructivo. Te lo agradezco mucho. Estoy segura de que nuestros oyentes también agradecerán escuchar tu punto de vista. Sé que nos hemos desviado un poco del tema que teníamos previsto, pero lo que has conseguido, lo que has sido capaz de hacer, es realmente extraordinario. No he podido evitar querer saber más al respecto. Así que gracias por dedicarme tu tiempo. He disfrutado mucho de la conversación.
Jeana Goosmann:
Gracias por invitarme hoy, Chip. Me siento muy honrado por tus comentarios y agradezco la oportunidad de compartir mi opinión.
Chip LaFleur:
Esto es todo por hoy en Legal Marketing Radio. Quiero dar las gracias a Jeana Goosmann, del bufete Goosmann Law Firm, por participar en nuestro programa y compartir su historia. Para obtener más información sobre LaFleur, visite nuestro sitio web LaFleur.Marketing. Es L-A-F-L-E-U-R.Marketing. Allí encontrará otros episodios de nuestro podcast, así como libros electrónicos, entradas de blog y seminarios web que pueden ampliar sus conocimientos sobre marketing digital y ayudar a que su bufete de abogados crezca. Como siempre, si tiene alguna sugerencia o pregunta para el podcast, envíe un correo electrónico a [email protected]. Leeré lo que envíe y responderé a su pregunta en el podcast o, posiblemente, dedicaré un episodio completo al tema que sugiera. Gracias por sintonizarnos. Nos vemos la próxima vez en Legal Marketing Radio de LaFleur.
FIN DE LA GRABACIÓN
